中小企业招聘中的技能短缺外文翻译资料

英文原文：

Title: Skills shortage and recruitment in the SME sector Author(s): Gerald Vinten, (Southampton Business School, Southampton, UK) Citation: Gerald Vinten, (1998) 'Skills shortage and recruitment in the SME sector', Career Development International, Vol. 3 Iss: 6, pp.238 - 242

Keywords: Human resource management, Job evaluation, Recruitment, Remuneration, Small-to-medium-sized enterprises, Training Article type: Research paper DOI: 10.1108/13620439810234491 (Permanent URL)

Publisher: MCB UP Ltd

Abstract: Skills shortage and recruitment is an area of undeniable importance to the SME sector and a challenge for human resource management. This article reports on the findings from a study of people management in over 300 organizations employing typically between 20 and 200 people. It aims to provide a clear understanding of how both larger and smaller SMEs recruit and select staff. It finds that the SMEs may have some advantages in the extent to which they can use flexible working patterns: a large number of companies use part-time workers, job-sharing and contracting out. However, full-time working is still the most common form of employment. The article reports that the most popular method for establishing pay levels within SMEs is the value of the job to the organization, and the abilities or skills of the new employee. Most respondents to this survey felt that they had no skills shortage problem.

Introduction

The Institute of Personnel and Development (IPD) launched a major initiative 'Managing People: The Changing Frontiers', to investigate the key issues facing personnel management. The IPD has recognized the importance of small and medium-sized enterprises (SMEs) in terms of their contribution to the economy and as a source of innovation in people management. It is in the tradition of recognition that may conveniently be dated from the Bolton (1971) Report. As part of the 'Changing Frontiers' initiative, they commissioned from the Professional Development Foundation a study of people management in organizations employing between 20 and 200 people. Over 300 companies co-operated in the research. In this article we concentrate on those findings which relate to skills shortage and recruitment.

Skills shortage and recruitment

This is an area of fundamental importance to the SME sector, and is a key area for human resource management (Vinten, 1996). There are two distinctions which affect human resource management in SMEs; first, that between internal and external labor markets and secondly between local and national labor markets (Mahoney and Decktop, 1986). In larger firms there is a greater possibility of development and emphasis on an internal labor market to ll training needs. Such firms can also draw on national labor markets. It is often claimed that the SME employer is less likely to have the clearly articulated promotional prospects to attract equivalent talent.

The assumption of a high degree of dependency in SMEs on outside factors for their human resource supply ignores the extent to which this can be moderated by the effect of local influences or fresh initiatives. A region may harbor a tradition of inter-firm collaboration, say through subcontracting, which could moderate the external labor movement. There remains considerable disagreement on the employment opportunities offered by SMEs compared to larger firms. Some authors refer to the less formal and more personal forms of relationships in SMEs as being critical to increased efficiency through improved employee relations (Schumacher, 1989). However, others have questioned the view that interpersonal relationships are necessarily better in SMEs (Rainnie, 1989).

It is apparent that a clear understanding of how SMEs recruit and select staff is needed. The SMEs in fact may have some advantages in the extent to which they can use flexible working patterns. The patterns of working, methods used to recruit and factors taken into account to fix pay levels when recruiting were considered in the questionnaire.

A large number of companies now use part-time workers, job-sharing and a considerable number use contracting out. However, fulltime working was still the most common form of employment.

Smaller organizations tend to rely on local advertisements and personal recommendations to recruit new staff. Some use is also made of recruitment agencies. Not surprisingly little use was reported of national advertisements. Among respondents with dedicated personnel staff, 46 per cent said they would not consult a personnel specialist for the recruitment of staff. Virtually all organizations used personal references when selecting staff. However, while application forms are a popular selection tool, they are not used by all organizations – 11 per cent of organizations reported not using them at all. Psychometric tests were used by 17 per cent of organizations and 29 per cent used personality assessments. On at least some occasions job samples or aptitude tests were used by 35 per cent of organizations surveyed. Those respondents with personnel training were noticeably more likely to use psychometric tests or personality assessments. However, they were used as a regular part of selection only in about 1 in 10 cases.

The most popular method for establishing pay levels was shown to be the value of the job to the organization, and the abilities or skills of the new person. Comparison with salaries paid to others in the industry was also used, but less often. In contrast with practice in larger organizations, previous pay levels of the new person and the previous incumbent were considered unimportant in smaller organizations. The majority of respondents to the interviews felt that they had no skills shortage problem. Reasons given for this varied from retaining and retraining existing staff, to the existence of a large skills pool due in many cases to

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中文翻译：

中小企业招聘中的技能短缺

摘要：技能短缺和招聘是中小企业界无可否认的重要领域，也是人力资源管理面临的挑战。 本文报道了300多个组织中人员管理研究的结果，这些组织通常雇用20至200人。 它旨在清楚地了解大型和小型中小企业如何招聘和选拔员工。 它发现中小企业在可以使用灵活工作模式的程度上可能具有一些优势：大量公司使用兼职工人，分担工作和外包。 但是，全职工作仍然是最常见的就业形式。 文章报告说，在中小企业中建立薪酬水平的最流行的方法是工作对组织的价值，以及新员工的能力或技能。 本调查的大多数受访者认为他们没有技能短缺问题。

介绍

人事与发展研究所（IPD）发起了一项重大举措“管理人：变化的前沿”，以调查人事管理面临的关键问题。 IPD已经认识到中小型企业（SME）对经济的贡献以及人员管理创新的重要性。 可以方便地根据Bolton（1971）报告来概括它的承认传统。 作为“改变前沿”倡议的一部分，他们委托专业发展基金会对雇用20至200人的组织进行人员管理研究。 超过300家公司在研究中合作。 在本文中，我们将重点放在与技能短缺和招聘相关的研究结果上。

技能短缺和招聘

这是对中小企业部门至关重要的领域，也是人力资源管理的一个关键领域（Vinten，1996）。影响中小企业人力资源管理有两个区别;第一，内部和外部劳动力市场之间，第二，地方和国家劳动力市场之间（Mahoney和Decktop，1986）。在较大的公司中，发展的可能性更大，并且强调内部劳动力市场以满足培训需求。这些公司也可以利用国家劳动力市场。人们常说，中小企业雇主不太可能拥有清晰明确的宣传前景来吸引同等人才。

中小企业对其人力资源供应的外部因素高度依赖的假设忽视了这种程度可以通过当地影响或新举措的影响来缓和。一个地区可能具有企业间合作的传统，例如通过分包，这可以缓和外部劳工运动。与大公司相比，中小企业提供的就业机会仍存在相当大的分歧。一些作者将中小企业中较不正式和更个人化的关系形式称为通过改善员工关系来提高效率的关键（Schumacher，1989）。然而，其他人质疑中小企业人际关系必然更好的观点（Rainnie，1989）。

很明显，需要清楚地了解中小企业如何招聘和选拔员工。事实上，中小企业在使用灵活工作模式的程度上可能具有一些优势。调查中考虑了工作模式，招聘方法以及在招聘时考虑薪酬水平的因素。

现在有很多公司使用兼职工人，工作分担和相当数量的外包工作。但是，全职工作仍然是最常见的就业形式。

较小的组织倾向于依靠本地广告和个人建议来招聘新员工。招聘机构也有一些用途。毫不奇怪，国家广告的报道很少。在拥有专职人员的受访者中，46％的人表示他们不会征聘人事专员来招聘员工。实际上，所有组织在选择员工时都使用了个人参考。然而，虽然申请表是一种流行的选择工具，但并非所有组织都使用它们--11％的组织报告根本没有使用它们。 17％的组织使用心理测试，29％使用人格评估。至少在某些情况下，35％的受访组织使用了工作样本或能力倾向测试。那些接受过人员培训的受访者明显更有可能使用心理测试或人格评估。然而，它们仅在大约十分之一的情况下被用作选择的常规部分。

最流行的确定薪酬水平的方法被证明是对组织的工作价值，以及新人的能力或技能。还使用了与行业中其他人支付的工资的比较，但较少使用。与大型组织的实践相比，新员工和之前任职者之前的薪酬水平在较小的组织中被认为是不重要的。大多数受访者认为他们没有技能短缺问题。给予这一原因的原因包括保留和再培训现有员工，以及在很多情况下到最近几年经济衰退时存在大量技能库：没问题 - 在经济衰退之后，有很多人拥有我们需要寻找的技能工作。 （人事经理 - 建筑业务）

在专业领域，特别是新兴行业运营的公司确实报告了其运营的某些部分存在问题。遭受技能短缺的少数群体通过试图保留和重新培训现有工作人员以及从更广泛的领域招聘来处理这一问题。一些人强调试图确保员工留在公司。还使用了基于工作设计方法的更具创造性的方法。一种方法是从已经在公司的技术工人中移除不熟练的任务，从而使他们能够专注于他们熟练的任务。另一个趋势似乎是，公司正在改变他们的重点，从找到适合工作的技能，到使工作适应现有技能：

我们照顾我们的员工，他们和我们在一起。 （导演 - 营销公司）......做了很多我们自己的培训。显然，这使我们在响应能力方面回归。 （人事干事 - 软件公司）

使工作适应人而不是工作的人。 （财务总监 - 基于工程的制造商）

当被问及在处理技能短缺方面有什么用处时，多数人的反应再次表明没有问题需要解决。然而，在那些面临问题的人中，有一种感觉，即个人应该让教育更好地了解并为工业部门做出贡献，并对工作世界有实际的理解。一个强烈关注的领域是教育系统似乎仍然积极阻止学生进入工业/制造业，如果考试成绩不够好，那么这样做是最后的选择：

...需要改变职业生涯中的重点。而不是将人们推向拥有太多人的银行业，而不是将他们推向就业所在的行业。 （人事总监 - 工程公司）

我们需要改变英国制造业的形象。 （总经理 - 技术产品制造商）

许多公司认为，逐步取消学徒计划，取消了以前作为学术道路的可行且可敬的替代方案。目前的职业培训计划并未被视为提供与学徒制度相同的培训质量：

我们正在培养一代无人管理的经理人。取消学徒制度对于像我们这样的所有行业都是灾难性的，需要熟练的体力劳动。 （总经理 - 技术服务公司）

这些观点对英国公司来说具有重要的回响。正如Keep和Mayhew（1994）指出的那样，政府特别重视中小企业部门和企业文化，以此作为振兴英国的一种方式：

不幸的是，对于那些拥抱高技能，高科技英国经济希望在世界市场上成功竞争的人来说，有迹象表明，振兴的小企业部门的重要部分并没有特别好地实现这一愿景。

Keep和Mayhew（1994）指出，许多小公司都是在非贸易区域建立的，只有1％的销售额来自英国以外的地区。这些领域并未表明对更高技能或资格的需求大幅增加。一些行业已经表示，国家教育和培训目标非常乐观，几乎没有成就的机会。

本研究中的许多公司都在高技术领域运营，并且是具有强大出口市场或潜力的增长型公司。很少有人对目前的国家培训方法有任何积极的看法。

招聘

招聘是公司的一个问题，因为它是一个技术短缺的新行业，它提供24小时服务。 当地人是首选，但专业技能是进口的。 如果需要，目前外籍人士被用来填补关键职位，但是内部培养和培养人才的政策已经到位。 目前正在开发一个继任计划系统，以进一步加强这一点。 持续改进是核心价值观之一，并且正在引入协助公司职业规划和未来公司职业生涯规划的模型。 招聘方法涵盖了广泛的工具，尽管心理测量学只是在试用，以确定它们是否能够在高级水平上增加流程的价值。

报酬

薪酬是市场主导的。 行业市场变化非常迅速，需要进行最新的薪资调查，以确保利率与市场保持一致。 在工作中尝试评分和带薪已经到位。 奖金系统基于团队并与特定目标相关联。 福利计划是招聘员工以及成为核心价值体系一部分的一部分。 经典创业公司：

案例研究 - 物业公司

Y公司是一家私人拥有的独立财产数据库和财产数据库培训机构。 该公司五年前开始作为一个人组织进行交易。 从那以后，它已经发展到全职雇用30人，并且有几个人兼职。 它被引用为英国前100家小公司之一。 与大型组织在人员管理系统方面的相似之处在于区别于其他小公司。 公司的理念是员工在业务成功与失败之间做出贡献，因此公司优先考虑公平和平等的人事管理制度。 它提供了一种新兴的人员管理方式的良好范例。

招聘

招聘的主要标准：技术人员是他们为完成工作所拥有的技能; 秘书人员是做工作的经验; “inputers”，是打字的能力 - 在其他工作经验中无法获得这类工作的经验 - 公司提供进一步的培训。 个人是否是本地人并不是很重要。 该公司使用了代理商以及本地和全国广告。 他们最近从当地的纸质广告中取得了最大的成功，该公司的目标是吸引更广泛的年龄范围的员工来输入数据库中的数据。 目前的招聘方法将在未来继续使用，因为现有的程序有助于发展业务。

报酬

该公司倾向于根据招聘人员的现有技能设定薪酬水平。 然而，他们还强调，它必须与组织中已经支付的人员有关。 当组织中已经有人以12,000英镑的价格做同样的工作时，很难招募那些希望获得14,000英镑的人。 为了设定初始水平，公司会查看市场价格并将其与组织中的水平相关联。 通过使用年度评估来持续衡量捐款。 此外，还有经理对工作人员的持续评估。 虽然公司的董事总经理确实保留了薪酬的最终决策权，但很少得到执行。 采用的流程是MD向管理人员通知可供分配的金额，然后他们决定要设置的级别。

案例研究 - 卡片保护

Plan Card Protection Plan是一家私营公司。 其核心业务是为发卡持卡人提供亏损报告服务。 该公司被引用为英国表现最好的100家私人公司之一。 自1980年成立以来，它的成功如雨后春笋般出现。该公司目前拥有约180名员工。 该公司提供了一个积极管理风格的良好范例，旨在使人力资源问题的管理与业务战略的实现保持一致。

招聘

招聘是由技能驱动的，既不是行业也不是地方。以前在该行业工作的经验并不重要;但是，这项工作的技能很重要，而且是可以预期的。关键人员是电话客户服务人员。

招募的个人类型正在发生变化。该公司已开始招募多名技能人员，而不是单一技能。我们的想法是让个人能够在各种工作环境中发挥作用。这将有利于公司，因为它将技能转移到当时需要的领域，并在个人职业发展和获得各种任务的经验方面。

该公司使用一系列选择程序 - 所有程序均在内部管理。这些包括使用：心理测量工具 - 口头和数字，写信和数据输入练习;角色扮演;多技能小组面试会;和人格问卷。工作标准在能力方面详细说明，技能细分为组成部分。

报酬

目前，薪酬水平是根据招聘人员的现有技能及其对业务目标的贡献来确定的。 然而，这可能会发生变化，因为人力资源经理已经提出了一项工作评估计划的提案，以查看核心技能的价值以及它们如何被视为有助于业务成功。

在上一轮薪酬期间设定捐款的方式是由一个团队的主管通过对能力和技能进行评级来评估团队。 这涉及到查看能力等级的过程。 然后用它来平衡文书职位的差异。

董事总经理确实拥有公司薪酬的最终权力，但这被授权给运营和财务总监，去年MD没有做出任何调整。

案例研究 - 使用专业人员的出版公司

该公司出版了一本着名的高品质ne object杂志。它是一家私营出版公司的全资子公司。

它提供了一个反应式人员管理的好例子。该公司被母公司视为子公司，但它的行为就像一个独立的单位。它很难保持在母公司的行政和组织框架内。

这些往往会扼杀像X公司这样的组织所需的主动权，以便生产出具有出色国际资质的高质量“顶级”杂志。

关于如何在母公司和这家公司之间完成任务，存在着意见分歧。公司董事严格控制成本和支出。未经董事批准，不得支出。就产品而言 - 高质量杂志的制作 - 高级管理层直接干预生产质量。管理层采取“亲自动手”的方法。有一些系统可以检查质量是否一致以及签署证据的过程;工作人员对他们的工作负责。管理会议很少。工作安排相当随意和非正式。该组织被描述为开放式，没有中间管理职位。这被视为促进工作人员与高级管理层之间的公开和直接沟通。该组织分为总经理和销售总监两个职责范围。前者负责业务的创意/生产，而后者负责财务方面。

招聘

招聘的主要标准是做好工作的能力。个人是否是本地人并不重要。招募个人是为了帮助扩展业务或保持产品质量。例如，该公司有兴趣根据当前产品开发其他产品。为了评估所需的资源，公司正在任命一位专业信息技术（IT）顾问来研究这一领域。如果成功，这个人将被带到工作人员领导新部门。招聘被认为是为了发展业务。

该公司的招聘方法在不久的将来不会改变。由于业务的专业性，公司在员工内部寻找员工。

招聘通常往往较低。这是因为公司理念是努力让员工在工作中感到快乐和积极。目前有五个人在公司服务五年，另外五个人服务十年。

报酬

薪酬水平由总部设定，与招聘人员的现有技能无关。 在公司中可以感觉到，有些人的报酬应该远远超过他们的报酬。 这导致公司的人们感到他们没有因为他们所做的贡献而受到重视。 从上到下，各种层面都能感受到这种态度。 初始供款由总公司确定，并由董事总经理和财务总监每年度量。 这些与管理账户相关联，也可以通过查看预算的成本预期来实现。 公司的财务/支出方面与其管理账户密切相关。

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