《农业劳动管理:培养人才生产力》国会图书馆控制编号2001092378外文翻译资料

《Labor Management in Agriculture: Cultivating Personnel Productivity》Library of Congress Control Number 2001092378

Gregorio Billikopf Encina

Chapter 8 ：Incentive Pay (pay for performance)

'My labor costs went down 50 percent for the same amount of production .... The hard-working person was making [twice, on a per hour average, than the slower ones]. I use incentive pay for other jobs as well [besides plants balled, dug, and burlaped], such as potting plants—I wish I could use it for everything!'——Tennessee Nursery Grower

Incentive pay, also known as 'pay for performance' is generally given for specific performance results rather than simply for time worked. While incentives are not the answer to all personnel challenges, they can do much to increase worker performance.

In this chapter we discuss casual and structured incentives. Although each rewards specific employee behaviors, they differ substantially. In structured incentives, workers understand ahead of time the precise relationship between performance and the incentive reward. In a casual approach, workers never know when a reward will be given.

Casual Incentives

The simplicity inherent in the casual incentive approach attracts many farmers who would not consider a structured incentive. Casual rewards include a pat on the back, a sincere thank-you, a $50 bill, a dinner for two at a local restaurant, or a pair of tickets to the rodeo (workers may have excellent suggestions along these lines). You may want to entitle workers to choose from a menu of several rewards.

Accompanied by a specific commendation, 'This is for reducing our total harvest-time machinery break downs,' the reward is more effective than 'thanks for all you do.' To be of use, these casual incentives must be given at unexpected intervals.

A bonus given routinely soon becomes part of the expected compensation package. Casual incentives communicate to employees that you have noticed their efforts. People thrive on positive feedback.

Drawbacks. Three possible drawbacks to the casual incentive approach may include (1) envy among employees, (2) feelings among workers that the supervisor may be acting out of favoritism, and (3) the use of rewards to maintain social distance.While there are times when praising workers in public is appropriate, at other times it may do more harm than good. An example of the latter is when coworkers hear a direct or implied comparison between the rewarded employee and themselves.

Even though workers are likely to tell others about their rewards anyway, the force of the comparison is reduced when you give casual incentives privately. Perceptions among workers that rewards are given in a capricious or arbitrary manner, however, may still remain.

One way of overcoming both envy and favoritism challenges may be by having workers nominate others for these casual awards. The nominating procedure should be kept simple. Recognition coming from fellow employees is unlikely to cause resentment and is one of the most sincere forms of praise. This type of recognition could even be given in public. Unfortunately, chances are that workers will be rewarded for their popularity.

Sometimes employees are reaching for a positive stroke: an acknowledgment that their superior performance has been noticed. While casual incentives can be very appreciated rewards, they can also be used to keep a social distance from the persons to whom they are given. This may happen, for instance, if an employee receives a monetary reward when he was reaching for psychological proximity instead. Only you can discern your employeersquo;s needs in a given situation. After all, both workers and situations vary.

Suggestion Plans. Suggestion plans may also be handled under a casual incentive system. You may want to recognize personnel for suggestions resulting in savings or increased productivity. In one instance, a farmer saved thousands of dollars after an employee suggested a more frequent adjustment to the scales. This farmer had been giving away carrots for some time.3

Employee suggestions that require small capital or labor outlays to implement, such as what was needed to keep the scale adjusted, should generally result in larger rewards. Expensive or difficult to implement suggestions may not yield any pay reward but a simple acknowledgment to the worker.

You must decide whether to reward all workers or only the authors of an accepted suggestion. There may be a balance that rewards teamwork and individual creativity.

Regardless of approach, a functional suggestion system needs management follow-through. Receipt of worker recommendations, as well as possible action to be taken, needs to be acknowledged promptly to those who make the proposals.

Not every suggestion will be accepted, yet employees should be kept informed on the status of suggestions. A structured incentive plan, discussed next, helps both workers and management improve communications.

Structured Incentives

Structured incentives can help direct employee efforts. Other benefits include cost certainty and cost reductions for the farmer. Benefits to employees include higher pay and satisfaction.

Farmersrsquo; feelings about structured incentives generally fall into four groups:

1. Incentives work well—they have either helped motivate or maintain high worker performance. A Stanislaus dairy farmer spends $5,000 to $7,000 each year to implement his incentive program and gets $55,000 to $57,000 back. Many farmers experience a 40 percent cost-savings when moving from hourly to piece-rate paid wages.
2. Challenges posed by incentives —Top concerns about incentives from a farm survey4 included: (a) poor quality work (or neglect of important goals not directly rewarded by the incentive); (b) no change in worker performance; (c) difficulty in setting standards; (d

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   《农业劳动管理:培养人才生产力》国会图书馆控制编号2001092378

   Gregorio Billikopf Encina

   第八章 激励支付（绩效薪酬）

   “我的劳动力成本下降了50％，同样的生产量，勤奋的人正在做（两次，平均每小时，而不是较慢的）。 我也为其他工作使用奖励薪酬（除了植物玩耍，挖掘和浮雕），如盆栽植物 - 我希望我可以用它做一切！”——Tennessee Nursery Grower

   奖励薪酬也被称为“绩效薪酬”，通常是针对具体绩效结果而不是简单的时间工作。 虽然激励不是所有人员挑战的答案，但他们可以做很多工作来提高员工绩效。

   在本章中，我们将讨论休闲和结构化的激励措施，虽然每个人都会奖励具体的员工行为，但它们有很大差异。在结构化的激励措施中，员工提前了解绩效与激励奖励之间的确切关系，以一种休闲的方式，工作人员永远不知道什么时候会给予奖励。

   休闲激励

   固有的简单性的激励方式吸引了许多农民不会考虑一个结构化的激励。休闲奖励包括拍拍他的背，一个真诚的感谢，一个50美元的法案，两人份的当地餐厅晚餐，或者竞技的两张门票(沿着这些线路员工可能有优秀的建议)。你可能想要赋予员工从菜单中选择几个奖励，伴随着特定的赞扬，“这是为了减少总收获期机械破裂，”奖励比“谢谢你所做的一切”更有效。要使用这一特定赞扬，必须给它一个想不到的间隔，奖金通常很快就会成为预期薪酬方案的一部分，当你注意到员工的努力时，与他们沟通休闲激励，人们喜欢积极的反馈。

   缺点——

   休闲激励方式三个可能的缺点包括：

   （1）员工羡慕；（2）员工的情绪，主管可能出于偏袒；（3）使用奖励来维持社会距离。

   虽然有时候在公众中赞扬员工是适当的，但在其他时候可能会造成更多的伤害。后者的一个例子是当同事听到直接或暗示奖励员工和自己之间的比较时，当你私下地提供休闲的奖励，即使工作人员有可能会告诉别人他们的回报，比较的力量也是减少的。员工认为奖励是以反复无常的或任意的方式给出的，这一观念也许仍然存在，克服嫉妒和偏袒挑战的一种方法是让员工提名他人获得这些休闲奖励。提名过程应该保持简单，因为员工的认可不可能引起不满，是最诚挚的赞美之一，这种承认甚至可以在公开场合给予。不幸的是，有可能员工的受欢迎程度会得到回报。有时候，员工正在面对积极地尝试：承认其卓越的表现已被注意到，虽然临时奖励能成为被欣赏的奖励方式，但也可以被给予人用来保持与被给予人的社会距离。这可能会发生，例如，如果一个员工收到金钱奖励时就达到了他的心理距离，那就只有在特定情况下才能辨别员工的需求，毕竟，员工和情况都有所不同。

   建议方案——

   建议计划也可以在休闲激励制度下处理，您可能需要识别人员以获得节省或提高生产率的建议，在一个例子中，一名农民在员工建议对秤进行更频繁的调整后，节省了数千美元，这个农民已经把胡萝卜放了一段时间了。通常需要小资本或劳动力支出的员工建议，例如调整规模所需的费用，通常会导致更大的回报，昂贵或难以实施的建议可能不会产生任何报酬，而是简单地承认员工。您必须决定是否奖励所有工作人员，或仅对所接受的建议的作者给予奖励，可能会有一个平衡，奖励团队合作和个人创造力。无论采用何种方法，功能性建议系统都需要管理后续，收到工作人员的建议以及可能采取的行动需要及时向提出建议的人员承认。

   不是每个建议都会被接受，而是应该向员工通报建议的状况，下面讨论的结构化激励计划有助于员工和管理层改善沟通。

   结构化奖励

   结构化的激励措施可以帮助员工努力，其他优点包括农民的成本确定性和成本降低， 员工得到的益处包括高薪酬和满意度。农民对结构化激励的感觉通常分为四组：

   1、激励工作有助于激励或维持高绩效。斯坦尼斯劳斯奶农每年花费5000美元至7000美元来实施他的激励计划，并获得55000美元至57000美元的回报。许多农民在从小时到分次付薪工资的时候，经历了40％的成本节省。

   2、激励措施带来的挑战 ——对农场调查激励措施的关注包括：（a）质量差的工作（或忽略没有直接得到奖励的重要目标）；（b）工作绩效不变；（c）难于制定标准；（d）改变工作方法或技术；（e）过多的记录保存。

   1. 激励不适用于目前的需求。
   2. 由于缺乏关于如何建立这些信息的信息，所以没有使用奖励措施。

   员工在激励薪酬方面也有分歧，一位乳业雇员说，激励是农民在不愿给予工资公平的情况下支付的。相比之下，另一个奶牛却非常热衷于奶牛农民制定的激励计划：这使他成为一个团队的一部分。果园，葡萄园和蔬菜作物的船员也受到激励。尽管分薪酬利的好处是，一项研究中的船员在平均分配在那些喜欢小时工薪水和那些喜欢单体工资的人员之间。选择分时薪酬最常见的原因是增加了收入潜力。尽管工作花费更多的努力，员工们可以在更短的工作时间内获得更多的收入。

   员工对小时工的偏好分为三大类：（1）工作人员认为票价不公平（他们大多关心他们在游戏中如何确定票数）；（2）偏好小时工作的速度；（3）与其他有关的利益小时工。尽管存在潜在的危险，但是为了保护农民和农场人员的适当设计和实施，结构化的激励措施能够很好地发挥作用。

   结构性激励的例子

   1. 必须能够随着绩效的变化而波动（可变薪酬），以及（2）基于管理层和工作人员理解的具体成就奖励关系。

   典型奖励的例子：

   ·计件工资修剪或挑选

   ·让员工早点回家，与全薪，当他们完成工作

   ·季末奖金对员工保持到最后

   ·质量或生产的动力

   ·奖金减少生产成本

   ·利润分享

   不是奖励的付款或收益的例子：

   · 大多数强制性失业保险等福利，员工的赔偿

   · 没有波动的非福利待遇，如住房

   · 工资增加，假期或奖励，一旦获得，很少失去

   ·支付时间工资（除了出席奖金，难转班等）。

   建立结构性激励措施的步骤

   本节提供七个指导方针，有助于决定是否建立和如何设计和排除故障排除结构化的激励计划：

   1、分析挑战并确定奖励是否合适；

   2、薪酬与绩效挂钩；

   3、预计漏洞；

   4、制定标准并确定薪酬；

   5、保护员工免受负面影响；

   6、改善沟通；

   7、定期审查程序；

   步骤1，分析和确定激励是否适当的挑战

   激励计划的目的需要明确和具体。慢性黄瓜采摘，分娩行动中猪死亡死亡率高，病假滥用是具体可衡量问题的例子，只是因为一个目标可以用清楚而具体的语言来衡量，但并不意味着要求激励。激励措施可能不适合激励缺乏资源或技能的员工执行，没有一定数量的激励将有助于不熟练的鸡蛋生产谷仓经理提高饲料转化。由于建立激励薪酬结构并不简单，雇主有时会选择其他解决方案。

   在一个例子中，一个奶牛农民尝试了几种方式来提高员工的牛奶质量表现。 一名兽医被要求展示适当的挤奶技术，但改善是短暂的。 员工知道如何做这份工作，但没有这样做。 生产者决定不执行激励薪酬制度。相反，在最后的沟渠努力中，他警告说，这个奶牛：改善或被解雇。 奶牛的数量有了很大改善，几个月后，奶牛给他加薪。

   员工绩效的三分类是（1）差，（2）标准和（3）优越。 标准表现是工作人员可以预期的，因为他有一份工作。 奖励工作人员的激励措施使他们的不良工作达到标准，就像为雇员出现一次工作一次，另一个工作一样。 相反，激励薪酬计划可以奖励继续生产优秀工作的员工，或鼓励已经做好工作的人擅长。激励旨在处理农场安全似乎不合适我。这样的激励可能做更多的事来阻止员工赔偿的申请减少事故。受伤的员工可能隐藏事件或疾病为了获得奖励或避免同行(请参阅侧栏8 - 1)的愤怒。

   侧边栏8 - 1:安全激励措施

   安全奖励奖励员工有良好的安全记录(通常是测量的可报告的事故)或安全管理认为值得实现的建议。奖励好的建议可以积极的农业领域的安全以及减少浪费、提高生产率、或其他地区。然而，似乎特有的支付员工没有受伤。毕竟，员工可能损失的东西最多的伤害或疾病。相反，农民可以通过（1）提高他们的安全记录的政策鼓励一个安全的工作环境，（2）职工培训，（3）风险评估和修正措施，（4）安全委员会，（5）违反安全纪律规则，（6）员工谨慎选择，包括职前体检的使用。

   在某些情况下安全激励措施，处理事故报道可能被解释为是非法的，当员工们似乎申请工伤赔偿的惩罚。如果你还想认识员工长在牧场无事故，你可能想要定制一个随意的激励。奖励应是一个简单的，低调的，非货币性奖等公司的帽子或野餐。随着识别，重点应放在安全报告与工作相关的伤害和疾病，即使是那些显得微不足道。农民支付，提供积极的工作环境，和有一个候补名单的员工想为他工作，通常不需要求助于激励改善守时或出席，除了季节性工作。农民已成功地提供一个激励员工完成本赛季甚至返回下一个。最典型的方法是每小时支付，或一个单位激励(如。每个箱子收获)给员工保持到赛季结束，和比赛奖金如果员工出现在接下来的赛季。因为找到一个足够的农业劳动力供给越来越困难，这个系统可以产生好的结果。额外支付也可以提供识别特别困难的条件下，比如保持通过额外的湿个月的奶制品。传统并不总是能够在激励薪酬下工作的最佳指标。 虽然锄头和其他形式的手工清除手段通常在一小时内支付，但至少有一名农民已经成功地从按小时付款转为支付。 这个农民从工作人员每天清理大约三排，每小时一班，每天在九点到十六行。

   通常需要通过激励来抵消船员动态对性能的影响。小时工的员工往往与机组人员中最慢的员工一样快。 按时付款的员工倾向于贴在一起，而由葡萄藤支付的工作人员往往会分散出来，一些工作比别人快得多。例如，单价葡萄园修剪机的平均速度比一小时支付的速度快37％。 每小时的船员平均需要每英亩修剪26个工时，相比之下，单位薪酬船员每英亩只有19个工时.6成功建立单位薪酬的农民也能够控制质量 （更多的是漏洞）的生产。

   步骤2，连接薪酬与绩效

   一些农民提供季末利润分享计划，“因为我们今年做得很好。”可悲的是，有太多的因素影响农场的利润除了员工的生产力。天气和市场两个外部问题，而农业会计程序可以是一个内部。人员必须相信，农业企业利润将报告在一个公平和诚实的方式。

   员工并不总是看到他们的努力和利润之间的联系。另一个危险是连续不断增加的利润连续数年的赤字。虽然许多工作人员在一年内获得减少的利润分配薪水方面将会非常了解，但很少有人会忍受更长时间的干旱，而不会出现相当大的不满。一位经理与我分享了他对大量利润分红的兴奋。结果，他在明年工作得更加艰难，当与第一年相比，这个检查结果大大减少时感到被欺骗。他很快离开了这个企业。在另一个例子中，马和牛设施的一名工作人员解释说：“我每个月都在努力工作，但是几个月后，我得到了获得利润分析支票的额外奖金。” 牧场工作人员正在解释说，他没有做任何特别的尝试，并获得更高的奖金，但是几个月后，他会得到一个，而在别人，他不会。由于他没有付出任何努力来获得奖金，所以员工觉得在这个月他会得到一些东西的时候，这是一场意外之财。

   利润分享不是激励员工，而是阻止员工。利润不仅取决于整个组织的努力，而且利润可以变得虚弱。对于任何一个组织来说都是如此，但在农业中尤其如此，那里可能会有好几年，而不是坏的。

   风险分担与利润分享有关。这里雇员在好年头获得更高的利润分红奖金，以换取在无利可图的年份获得较低的基薪。也就是说，与正常的利润分配制度相反，在不好的岁月里，员工不仅没有获得奖金，也损失了部分基本工资；在良好的岁月里，他们获得了更多的奖金，他们将会获得正常的成就。这并不奇怪，公司倾向于比员工更多的风险分担企业“（员工）与公司一起赌博hellip;hellip;显然，高风险计划将从公司开展业务的一些风险转移到员工。” 公司在风险分担方面比员工更喜欢企业，这并不奇怪。

   任何时候，员工都不会因为无法控制而获得报酬或惩罚，所以农场雇主要求一个愤世嫉俗或失望的劳动力。所有这一切都说，一些农民可能希望获得非常小的利润分红奖金作为中高层管理人员的教学工具。然而，比利润分享更好，打破了影响利润和奖励人员取得成果的员工或管理层的所有要素。

   财富500强行政人员解释了他最重要的三个目标为社会作出重大贡献，发展优秀产品，使组织成为一个很好的工作场所；因为假装瞬间忘记了一个客串演讲者，造成了相当大的冲击他的第四个目标：“第四个目标hellip;hellip;必须有第四个目标，我在附近的一所大学的演讲中提到这个，哦，是的，第四个目标就是赚钱。”不久之后，当利润潜力在那里时，农民企业就会赚钱，因为员工提高了他们控制领域的变化能力。

   季节性的波动和其他因素时可能需要考虑设置激励措施。当试图控制乳腺炎群，例如，一个乳制品经理必须考虑变量超出了她的控制员工。因为乳腺炎是由几个因素引起的，需要考虑。一个挤奶器很快就会气馁，无论他多么努力使用任何特定的预防技术，乳腺炎水平敏感机械维护不当或季节性的波动由环境因素引起的。

   分类激励薪酬的一种方法是通过是否个人、小组，或者所有的农场人员。个人激励计划提供最清晰的员工的付出和回报之间的联系。也许最著名的个人或小群体激励薪酬计划农业是计件工资。计件工资率是更适合工作人员(如工作。一种杂交草莓采摘，葡萄园剪枝)比精密播种、施肥、灌溉。结果前的任务更容易测量的数量和质量比后者。

   当难以区分个人贡献，或合作和团队合作至关重要时，小组和农场的激励措施会更好。 然而，团体奖励并不能自动促进团队合作。 更有生产力的工作人员可能会反感较少动力或较不有才华的员工。

   一名工头报告说，当他们的船员获得团体奖励时，最快的员工将减速最多。这并不奇怪，鉴于我们在前几章中所说的话，最快的员工比最慢的人员高出

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