绩效管理与员工忠诚度外文翻译资料

绩效管理与员工忠诚度

Jamie A. Gruman Alan M. Saks

摘要

现在许多组织非常重视它们的绩效管理系统，并把它作为提升工作水平以及绩效的一种工具。我们认为，通过定向绩效管理系统去提升员工忠诚度，可能会更好地产生绩效增量。为了这个目的，我们在绩效管理过程中描述了一个新的方法,包括员工忠诚度和每个阶段影响员工忠诚度的关键因素。我们提出一个忠诚度管理模型，这个模型包含了论文的主要观点,并以此为基础提出一个新的观点，以便于思考如何培养和管理员工忠诚度以达到高水平的工作绩效。

关键词：绩效管理 员工忠诚度 人才管理 员工 工作环境

1. 绩效管理和员工忠诚度

绩效管理是组织效能的一个关键方面(Cardy, 2004)。因为它是贯穿工作始终的关键过程。它被认为是管理人力资本的“阿喀琉斯之踵”，也应该是管理者的首要任务(Lawler, 2008)。然而，只有不到三分之一的员工相信他们公司的绩效管理过程能够帮助他们提升自己的工作绩效。甚至，在员工满意度养员工的忠诚度作为提高绩效的主要驱动因素。为了这个目的，我们提出了一个概念性的方法来提高员工的忠诚度，并讨论了在绩效管理过程中能促进忠诚度产生的因素。以每一阶段的绩效管理为基础，我们也展现了一个忠诚度管理的模型。

1. 绩效管理综述

尽管绩效评估是绩效管理的核心((Cardy, 2004),而且整个过程延伸到所有组织的政策、实践和能让员工产生绩效交互的设计特征。这个综合的角度代表一个战略人力资源管理的构型方法，它认为人力资源活动的模式,不是单一的活动,而是实现组织目标所必需的(Delery amp; Doty, 1996)。正如阿姆斯特朗(2000)指出,绩效管理过程为一体化的人力资源策略提供了一个机会。为一个组织的人力资源架构提供所需的绩效已经被证明是必要的，“捆绑”人力资源实践使他们相互补充和加强(Pfeffer, 1998)。Verweire 和Van Den Berghe (2004)曾经表明，只有在系统的各个组件是一致的时候，绩效管理才是有价值的。一致的人力资源实践的总和创造了相辅相成的条件来产生期望的结果(MacDuffie, 1995)。

尽管它是绩效管理的最终目标,提高绩效(Borman amp;Motowildo, 1993),可以被认为是一个远端过程的结果。更近的结果包括认知、情感和先于绩效变化的意动的结果。例如,Kuvaas(2007)发现了这两方面之间的关系，一方面是发展目标设定和反馈,另一方面是自我反馈的绩效是内在动机。Kinicki, Prussia, Wu, 和 McKee-Ryan (2004)发现,员工对绩效反馈的反应被一系列认知变量所影响，这反过来预测绩效。NNorris-Watts 和 Levy (2004)发现反馈环境和组织公民行为之间的关系是被情感承诺所影响。因此,有效地管理绩效需要达到先前增强绩效的结果。如VerWeire和Van Den Berghe(2004)之前所述,绩效管理涉及创造动力和致力于实现的目标。产生这些更近的结果是绩效管理过程中的一个至关重要的一步。

作为决定绩效的关键因素，员工忠诚度这个变量已经得到越来越多的关注(Macey, Schneider, Barbera, amp; Young, 2009)。例如,Mone 和 London (2010)表明,设计绩效管理过程,促进员工忠诚度会提高绩效。沿着这些想法,我们认为,绩效管理过程将重点关注员工忠诚度,作为近端结果和工作绩效的基本因素。

员工忠诚度是一个相对较新的概念(Macey amp; Schneider, 2008)，产生忠诚度的一些因素可能不同于那些产生传统的员工效果的因素，例如工作满意度和组织承诺等(Macey et al .,2009)。关于如何促进员工忠诚度在绩效管理过程中的实际意义，在绩效管理文献的发展中还未经测试(Sparrow, 2008)。此外,基于积极心理学运动(Seligman amp; Csikszentmihalyi, 2000; Lopez amp; Snyder, 2009),现代组织研究采用一种积极的态度去理解组织现象。其中值得注意的方法是积极的组织行为(Luthans,2002 a,b)和积极组织奖学金(Cameron amp; Caza, 2004; Cameron, Dutton,amp; Quinn, 2003). Linley, Joseph, Maltby, Harrington, 和Wood (2009)。指出,这种积极的员工敬业度代表一个积极方法的应用。因此,考虑如何开发员工忠诚度有助于绩效管理与组织科学最近研究的趋势是一致的。

1. 员工忠诚度

员工忠诚度已经被很多人关注。在过去它经常被认为是一个组织的成功和竞争力的关键。事实上,Schaufeli和Salanova(2007)认为,在面临的许多挑战中，员工忠诚是现代组织必不可少的。Maceyetal(2009)也认为,通过员工参与组织可以获得竞争优势。

鉴于员工忠诚度对组织的重要性,在当下组织中员工忠诚度低的今天,最关键的问题就是如何促进培养员工的忠诚度。然而，大多学者对于员工忠诚度的定义始终存在争议。Macey 和Schneider (2008)注意到，有许多的关于忠诚度定义的构造，但他们都同意，员工忠诚度是可获得的，具有组织目的，以及心理和行为方面，它涉及到能量、热情和努力。Harter Schmidt和Hayes (2002)表明员工忠诚度作为“个人的参与和工作满意以及工作积极性”。

Leiter和Maslach（1998）认为忠诚度是职业倦怠的对立面。他们将忠诚定义为“一个充满活力的经验参与活动，促使职工提高工作效能”（Leiter和Maslach，1998，p. 351），以及认为它是由能量、参与和效率所组合而成的（Maslach和Leiter Schaufeli，，2001）。

Schaufeli（2007）表明，忠诚的员工总是积极有效地完成他们的工作。这可以通过在工作活动中“自我”的投入而发生。Kahn (1990)建议这种忠诚包括“组织成员的自我认知对工作角色的肯定以及用自己的身体，认知，和情感去表达他们的想法”。相反，当组织成员自我解脱自己的工作角色后，便会脱离接触，不会去表达自己内心的想法。卡恩进一步指出，个人参与是在表达一个人的自我，并以此行为促进与他人的联系，以及对他人的存在（身体、认知和情绪），以及积极、充分的重视。

因此，无论是Kahn (1992)还是Maceyetal(2009)模型都表明员工参与状态和参与行为是直接与绩效结果相关的，这些区别和联系都是重要的。

4.提高员工忠诚度

在上文中已经提出了几种模型和理论，给如何提高员工忠诚度提供了一个框架。例如，基于卡恩（1990）的科学研究，他表明，个人参与的心理条件有三个，即心理意义、心理安全、心理可用性。心理意义是指一个人用信念深刻地表现把自己的角色。它与激励相联系，并认为，一个人对自我投资回报的看法。心理意义是人们感到自己以及它们的工作是有价值的。心理安全涉及一个人表现自己的角色而不损害绩效，即如何安全的认识自我形象，地位或事业。这是在可靠的，可预见的社会环境以及可接受的明确的界限中人们对风险的自我感觉安全的行为。Kahn（1990）发现，四个因素会对心理安全产生影响，包括心理安全的人际关系，组与组间动力，管理风格和规范。心理可用性则涉及到一个人如何有效利用自己的角色。卡恩（1990）认为四个因素干扰影响了心理上的可用性：体力消耗，情绪能量消耗，不安全感，以及外部生活。在卡恩（1990）的理论中，心理意义、心理安全和心理可用性与员工忠诚度明显相关。

最近的一种提高员工忠诚度的方法是工作需求–资源（JD-R）模型。根据JD-R模型，工作环境可以分为需求和资源。工作需求指的是身体、心理、社会或一个需要持续的身体或心理努力的员工可能导致在生理和/或心理成本。常见的引发健康损害的工作需求，包括工作过载，工作不安全感、角色模糊、角色控制等。工作资源指的是身体、心理、社会或带有组织特征的工作，这些有助于实现工作目标，减少工作的需求，并刺激个人成长，学习，发展。工作资源，它是一个激励的因素，可以来自组织（如薪酬支付、事业机会和工作安全），人际关系和社会关系（主管和同事的支持和团队氛围），工作组织（如角色扮演和参与决策），并从任务本身（技能品种、任务标识、任务的意义、绩效反馈）获取。

JD-R模型的基本前提是：工作需求高，疲惫员工的身心，这些导致健康问题；工作资源是有积极性的，可能导致积极的态度，行为，和幸福（(Bakker amp; Demeroutii，2007）。工作资源的激励是内在的，因为它们能促进增长，学习与发展，即他们有助于实现工作目标。工作资源也是很重要的，因为他们帮助个人应对工作需求，并对工作压力有缓冲的效果。

在JD-R模型的研究发现，工作需求反映了工作倦怠与健康问题而工作资源反映了工作忠诚度、组织承诺。整合的心理和资源的影响因素表明，绩效管理过程应向员工提供资源，促进参与员工的心理状况。

因此，一个更有效的和加强和管理员工忠诚度的综合方法是管理同一种工作方式绩效管理。员工忠诚是一个先行的工作绩效表现。

5.绩效管理和参与管理模型

绩效管理的过程中存在众多的模型，它们中的大多数集中在一个可预测的变量，涉及一些变化，建立员工的绩效目标，评估绩效，并提供反馈。很少有模型超越这一普遍的因素。其中一个例外是一种由Murphy 和DeNisi（2008）开发绩效评价过程模型。他们的模型包括扩大的变量列表，可以影响评估过程，如企业战略，技术和组织规范。

绩效管理过程模型一般包括一系列的阶段或活动，如绩效协议/目标设置，绩效监控/促进，绩效评估和反馈，并提高绩效（pulakos，2009）。根据现有的模型，图1结合员工忠诚度提出了这个模型的绩效管理过程。模型的主要焦点是培养忠诚度来提高绩效，我们称之为参与管理模型。正如Armstrong（2000）所指出的，绩效管理需要一个全面的视角，包括整个组织和全面的绩效要素。

该模型从绩效协议，概述了什么员工将有望完成工作。参与管理模型的一个独特的特点是工作的参数，及其相关的目标和绩效指标应该是为了促进员工忠诚度的培养。在这一谈判中，心理契约应该被用于培养员工忠诚度。模型的二部分包括促进参与。这里的焦点是在工作设计，领导，指导，主管支持和培训，以协助员工发展。这部分的一个新的特点，涉及心理资本的发展，高层次的结构可以提高员工的忠诚度（ Luthans，2010）。下一步的绩效考核与反馈注重公平和信任作为忠诚的驱动力，与评价准确率的共同焦点是相对的。正如模型所示，每一个部分都有助于培养员工忠诚度，这反过来也提高了绩效。

绩效协议

绩效改进

参与促进

员工忠诚度

绩效考核与反馈

图1 参与管理模式

注：模型的周长箭头代表的参与管理过程。虚线代表员工忠诚度的驱动力。

绩效管理实践是该模型的一个关键组成部分。我们认为，绩效管理过程应该提供资源给员工，这导致卡恩（1990）三心理状态与与更高层次的员工忠诚度有了联系。

毕希纳（2007）指出，绩效管理模型和激励的基础过程很少展现。通过借鉴JD-R模型，我们的绩效管理方法是建立在一个明确的动机过程与员工忠诚度和绩效相关的基础之上。

最后，尽管该模型描述了一系列的步骤，值得注意的是，这个过程是持续不断的。如图1所示，绩效协议和参与促进共同转化为员工忠诚度。此外，参与促进活动可能会在整个过程中不断变化，这取决于员工的需求和评估与反馈。

6.整合绩效管理与员工敬业度

在参与管理过程中的第一阶段包括绩效协议。在这个阶段的主要活动涉及目标设置。

6.1目标设定

目标是非常重要的，因为它确保了员工从事自己的任务，这对重组织目标的实现是十分重要的。因此，在这个阶段，组织应该让员工了解组织的目标，同时在这一阶段他们也应该设定自己的工作目标。

在绩效管理中，绩效协议涉及员工将目标完成的谈判。pulakos（2009）指出，虽然员工的工作目标应该支持更高级别的组织目标，但一个人的发展需求，也可以被认为是建立目标。阿姆斯特朗（2000）认为，目标应该考虑到企业目标的实现，但也应该允许个人在更广泛的组织范围内制定自己的目标。允许员工在目标设置中有发言权可能更容易产生绩效，而不是要求他们满足强加的目标，因为前者将获取客户的价值和利益，代表他们的真实自我。自我和谐模式研究（谢尔登和埃利奥特，1999）表明，与个人的价值观和利益相一致的目标是幸福。实现的目标并不是与自我整合不会促进幸福感（谢尔登和卡塞，1998）和忠诚度的提高。卡恩的三种心理状态的目标是自我和谐；他们会有自己的投资回报率，允许参与更有可能实现一致性。

6.2参与促进

在参与促进阶段，主要的重点是确定为员工提供他们需要的资源。如前面所指出的，这涉及到资源将使员工感受到的意义，安全，和可用性。现阶段的主要活动包括工作设计、辅导和社会支持、领导。

6.2.1工作设计

绩效管理理念中的本质是员工应该执行与之相关的工作任务。 首先，当分配员工的任务和工作时，管理者应注意任务特性。任务特征的工作特征模型已被发现是重要的工具。Kahn（1990）发现，任务特征对心理意义是很重要的。特别是工作是具有挑战性的，有明确的划定，多样性，创造性和自主性是最有可能与之相关的。此外，当他们对工作有一定的控制时，人们会感到安全。 其次，当分配员工的任务时，管理者也必须保证员工有良好的技能，需要以及价值观。

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