外文原文

1. Performance Appraisals:

This activity, although very important in the development of technical personnel, is often dreaded by both employee and supervisor. To a degree, an employeersquo;s perfor- mance should receive comment from supervision practical daily so that there are no surprises when a face-to-face performance review is conducted semiannually or annu- ally. I have participated in several different appraisal formats which are described in the following.

Performance Review of Goals and Objectives

This approach requires that a list of performance objectives for the subordinate are established and approved by the supervisor at the outset of the review period. The objectives may be extracted from the business plan and/or personal development goals such as completing a particular course or seminar. In either case the objectives must be specific and measurable. At the designated review time, the results for each objective are assessed by the supervisor and recorded. The assessment may be used as a basis for adjusting salary.

Performance Review of the Job Description

The subordinate must have a known, written, and approved job description in advance of the review date in order that he/she is working under it throughout the review period. Thus when the review is conducted by the supervisor, their comments will be either positive or negative in conformance to the job description. This often results in vagaries and opinions more so than the review of performance to goals and objectives approach.

Review of Performance Characteristics

In this format, specific job dimensions must be selected which are relevant to the sub- ordinatersquo;s position. I was evaluated under this method using job dimensions such as planning, leading, controlling, organizing, cost consciousness, creativity, judgment, and cooperation. The supervisor prepared written responses to each dimension and evaluated them on a scale from 1 (marginal) to 5 (superior). The characteristics can also be weighted. By calculating the average score, a quantitative result is determined and can be related to a salary adjustment.

Co-reviews

I have experienced this procedure working at two different companies. It requires that sep- arately, the subordinate and the supervisor complete performance reviews. In the case of the former, he/she must comment on their assessment of their performance to job dimen- sions or objectives. The latter also reviews the subordinatersquo;s performance and makes spe- cific comments on strengths, weaknesses, and development needs. With both reviews on the table, the performance review/discussion requires agreement by both parties going forward. This approach may be awkward particularly in the case of substandard employee. In all the above methods, there should be a final section for comments by both the supervisor and subordinate. This is an appropriate section to comment on training required, possible promotions, or even transfers. Regardless of the appraisal method employed, communication is the key. Ultimately, the performance appraisal gets filed in the employeersquo;s permanent records and each employee should retain a copy for their personal records along with any salary or position level changes that happen or disci-plinary actions that follow.

Contrary to what has been said in the preceding paragraphs, since 2006 or so, some companies have tried very hard to maintain generic rather than specific job descriptions,and some have decided not to write job descriptions at all! By so doing, employers have huge leverage to treat employees as if they are working under a personal services agreement. Often this works to the disadvantage to the employee. In a related way, the term hired or working “at-will” means that you can be fired without good cause or “for any reason.” These are indications that your employer follows a policy which may be a detriment to your survival. You may want to seek advice from an attorney if you are required to sign an employment agreement containing this language.

1. Performance Appraisal and Evaluation:

Abstract

Performance appraisal (PA) refers to the methods and processes used by organizations to assess the level of performance of their employees and to provide them with a feedback. This process can be used for both developmental and administrative purposes. The research on PA includes examination of the psychometric aspects of the appraisal tools, the cognitive process and the biases involved, and the social context. Although PA is an important tool for managing employees, managers, and workers are rarely satisfified with it. Therefore, clearly defifining the purposes of the PA and addressing the employeesrsquo; reactions are essential to the success of the PA.

Defifinition of Performance Appraisal

Performance appraisal (PA) plays a central role in managing human resources in organizations (e.g., Boswell and Boudreau, 2002; Cardy and Dobbins, 1994; Judge and Ferris, 1993). The term performance appraisal (or performance evaluation) refers to the methods and processes used by organizations to assess the level of performance of their employees. This process usually includes measuring employeesrsquo; performance and providing them with feedback regarding the level and quality of their performance (DeNisi and Pritchard, 2006). The main goal of the PA in organizations is to improve employee performance (DeNisi and Pritchard, 2006; Murphy and Cleveland, 1991). This goal could be achieved through three possible mechanisms: (1) the information provided by the PA can be used for administrative decisions linking the evaluated performance to organizational rewards or punishments such as a pay raise, pro

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外文翻译

1. 绩效考核

绩效考核这项活动虽然对技术人员的发展非常重要，但员工和主管往往都很害怕。在某种程度上，员工的绩效应该每天都能收到来自监管部门的意见，这样当每半年或每年进行一次面对面的绩效评估时，就不会感到措手不及了。我参加了以下几种不同的评估形式。

1. 绩效考核的目标

这种方法要求在审查期开始时为下属制定一份绩效目标清单，并由主管批准。这些目标可以从商业计划和/或个人发展目标中提取，例如完成一门特定的课程或研讨会。在任何一种情况下，目标都必须是具体和可衡量的。在指定的评审时间，主管对每个目标的结果进行评估并记录。考核可以作为调整工资的依据。

1. 工作描述的绩效评估

下属必须在审核日期之前有一份已知的、书面的和批准的工作说明，以便他/她在整个审核期间都在该说明下工作。因此，当主管进行审查时，其评论将是正面的或负面的，以符合工作说明。这往往导致变幻莫测和意见，而不是审查绩效目标和方法。

1. 绩效特征回顾

在此格式中，必须选择与子坐标位置相关的特定作业维度。在这种方法下，我被评估的工作维度包括计划、领导、控制、组织、成本意识、创造力、判断力和合作。主管为每个维度准备书面回复，并按1（边际）到5（上级）的比例进行评估。特征也可以加权。通过计算平均分，可以确定量化结果，并与薪资调整相关。

共同审查

我在两家不同的公司工作过。它要求下属和主管分别完成绩效考核。在前者的情况下，他/她必须就其对工作目标或工作目标的绩效评估发表意见。后者还审查下属的绩效，并对其优势、劣势和发展需求做出具体评论。鉴于双方的审查都在讨论中，绩效审查/讨论需要双方同意。这种方法可能会很尴尬，尤其是在不合格员工的情况下。在以上所有方法中，都应该有一个最后的部分供主管和下属进行评论。这是对所需培训、可能的晋升甚至调动进行评论的适当部分。无论采用何种评估方法，沟通是关键。最终，绩效评估将被记录在员工的永久记录中，每个员工都应保留一份个人记录副本，以及发生的任何工资或职位级别变化或随后的离题行动。

与前面几段所说的相反，自2006年左右以来，一些公司非常努力地维护通用的而不是具体的职位描述，有些公司甚至决定根本不写职位描述！这样一来，雇主就有了巨大的筹码，可以像对待员工一样对待他们是根据个人服务协议工作的。这通常对员工不利。从另一个角度来说，“随意雇佣”一词意味着你可能会被解雇而没有正当理由或“出于任何原因”。这些都表明你的雇主遵循的政策可能会损害你的生存。如果你被要求签署一份包含这种语言的雇佣协议，你可以向律师寻求建议。

2、 绩效考评：

1. 摘要

绩效考核（以下用PA代替）是指组织对员工的绩效水平进行评估并提供反馈的方法和过程。这一过程可用于发展和行政目的。对PA的研究包括对评价工具的心理测量学方面、认知过程和所涉及的偏见以及社会背景的考察。尽管绩效考核是管理员工的重要工具，但管理者和员工很少对它感到满意。因此，明确界定绩效评估的目的，解决员工的反应，对绩效评估的成功至关重要。

1. 绩效考核的界定

绩效考核在组织人力资源管理中起着核心作用（例如，Boswell and Boudreau，2002；Cardy and Dobbins，1994；Judge and Ferris，1993）。绩效评估（performance evaluation）是指组织用来评估员工绩效水平的方法和过程。这一过程通常包括衡量员工的绩效，并向他们提供有关其绩效水平和质量的反馈（DeNisi和Pritchard，2006）。组织中PA的主要目标是提高员工绩效（DeNisi和Pritchard，2006；Murphy和Cleveland，1991）。这一目标可以通过三种可能的机制实现：（1）巴勒斯坦权力机构提供的信息可用于行政决策，将评估的业绩与组织的奖惩挂钩，如加薪、晋升或解雇（克利夫兰等人，1989年；兰迪和法尔，1980年；雷恩斯、格哈特和帕克斯，2005年）；（2） PA过程包括向被评估的员工提供绩效反馈（即绩效水平信息），允许他们调整绩效策略以匹配期望的绩效（例如，Erez，1977；Kluger and DeNisi，1996；Locke and Latham，2002）；（3）PA是一个提高员工意识的过程，让他们意识到他们正在被衡量。正如自霍思托恩研究（Roethlisberger和Dickson，1939年）以来所显示的，并在格言“量入为出，量入为出”中表达的那样，仅仅知道一个人被观察或量入为出的事实就提高了表现，促进了合作行为（Bateson等人，2006年；Haley和Fessler，2005年；Keller和Pfattheicher，2011年）。虽然PA的第一和第二机制已被广泛探讨，但第三个机制在PA文献中却很少受到关注。

1. 绩效考核有效性标准

假设PA过程的主要目的是提高性能，那么有效的PA将是实现这一目的的PA。然而，这并不像为有效的绩效改进制定标准那样显而易见：有效的绩效改进是否意味着使用的量表是准确的，没有评分者的偏见？或者这是否意味着员工接受了PA结果，并愿意相应地改变他们的态度？虽然早期的研究主要集中在评级的准确性作为PA有效性的唯一标准，但最近的研究建议将重点放在激励方面，如评级人员对PA的反应（如满意度、反馈接受度）。为了使员工在评估后提高其绩效，他们必须接受评估等级，并愿意相应地改变其绩效。确保员工的反应，如满意、承诺、接受评估和对管理层的信任，可以帮助组织实现提高绩效的主要PA目标（Keeping and Levy，2000；DeNisi and Pritchard，2006；Mayer and Davis，1999）。为了在被评估者之间产生积极的反应，一方面，PA过程应被视为可靠、准确、没有政治利益，另一方面，允许被评估者参与过程并表达自己的声音。从衡量评估的准确性到衡量评估者的反应和动机的转变反映了PA研究的重大变化（Levy和Williams，2004）。这一转变将在下一节讨论。

1. 绩效评估文献焦点的变化

直到20世纪80年代，巴勒斯坦权力机构的文献集中在测量发展和用于评估绩效的不同工具的心理测量特征上（Arvey and Murfey，1998；Landy and Farr，1980）。具体而言，大多数研究关注于改进这些工具，构建评级尺度，并考察不同类型评级的优缺点。这种心理测量的传统在20世纪80年代初发生了巨大的变化，当时研究的重点转移到评分者的认知特征上（例如，费尔德曼，1981年；兰迪和法尔，1980年）。基于社会认知和认知心理学，研究人员开始探索评分者如何对下属产生印象和判断（Arvey和Murfey，1998）。PA文献更关注归因错误、分类、刻板印象和信息处理中的其他偏见（如DeNisi等人，1984年；Dobbins等人，1988年；Feldman，1981年）。PA文献的另一个历史性变化发生在20世纪90年代。在十年之初，有几篇主题评论（例如，Bretz等人，1992年；Ilgen等人，1993年；Murphy和Cleveland，1991年）认为认知过程模型未能缩小研究和实践之间的差距，而且由于PA是一个应用性学科，应该加大努力使研究更具应用性。认知方法假设认知过程是普遍的，因此忽略了实际发生PAs的不同内容域（Ilgen等人，1993）。此时的研究人员认为，为了有助于组织中的PA实践，了解评估发生的特定背景，特别是社会背景是很重要的（Levy and Williams，2004）。由于评估过程是在社会背景下进行的，因此，了解这一背景对于评估成功至关重要。即使过程的心理测量方面是有效的（Cawley等人，1998年；Keeping and Levy，2000年；Levy and Williams，2004年），如果评级机构认为PA过程是不公平或操纵性的，那么PA过程注定会失败。本文将进一步回顾影响PA过程的社会背景的一些重要组成部分，但首先我们介绍每个PA系统中的一个关键要素：反馈。

1. 绩效反馈

在大多数组织中，向员工提供有关其绩效的反馈是一个普遍的现实。这种类型的反馈被定义为“由（一个）外部代理所采取的行动，以提供有关任务执行的某些方面的信息”（Kluger和DeNisi，1996:p.255）。这种定义反映了这样一种观点，即反馈是传递给员工的“信息”或“知识”，以便让员工了解其工作成果的水平。如果有效地进行绩效反馈，它可以成为员工的一个重要激励源（Peiperl，2001）。此外，员工对绩效反馈感兴趣，以了解他们离完成工作任务的距离有多近。然而，给予（和接受）反馈似乎是一项具有挑战性的任务。在20世纪90年代中期，Kluger和DeNisi（1996）发表了一篇关于反馈干预影响的广泛评论和荟萃分析。他们对反馈文献的荟萃分析包括在1905年至1996年间发表的131篇文章和607个反馈效应。克鲁格和丹尼斯发现，与控制反馈文献近百年的普遍观点不同，反馈并不总是达到预期的效果。具体来说，在超过三分之一（38%）的研究中，反馈实际上是伴随着表现的下降。此外，他们发现，反馈的积极或消极程度（即，反馈信号）并不能解释为什么有些反馈干预是有效的，而另一些则不是。最后，作者提出并论证了反馈水平（即任务细节、任务绩效和元水平-自我）调节反馈-绩效关系。具体来说，有效的反馈应该帮助接受者集中精力于任务绩效的水平，即提高其绩效的具体方法。反馈通常会将接受者的注意力从这个水平转移到一个更高或更低的水平；例如，反馈可以将接受者的注意力转移到自我的更高水平（例如，这个反馈对我说了什么），或者转移到任务细节的较低水平（例如，我在教学时是如何握着手的）。作者认为，将注意力转移到过高或过低水平的反馈可能是无效的。这主要是因为人们的认知资源是有限的，如果太多的注意力放在特定的细节上，甚至更糟，在自己身上，可能就没有足够的资源用于提高绩效。

最近，有人提出（Van Dijk和Kluger，2004年和2011年），促进和预防目标或任务之间的区别（Higgins，1997年和1998年）有助于界定反馈有效的情况。具体来说，为满足个人愿望和愿望而执行的任务（晋升任务）从正面反馈中受益，而为履行职责和义务而执行的任务则从负面反馈中受益。实际上，这表明一种规模并不适合所有人；因此，管理者应该根据员工和任务的特点来调整反馈。鉴于执行有效反馈过程的复杂性，一些研究人员建议对反馈采取其他干预措施，重点是确定成功的条件（例如，Bouskila Yam和Kluger，2011年；Kluger和Van Dijk，2010年）。然而，关于反馈的替代干预措施的研究还处于起步阶段，目前还没有定论。寻找有效的干预措施来改进反馈过程仍然是这一领域发展的挑战之一。

1. 多源（360度）评价技术

多源评估是当今组织中应用最广泛的PA技术之一（Antonioni，1996）。使用这种方法，对员工的评估不仅仅依赖于一个来源（如经理），而是依赖于多个来源，如经理、同事、下属和客户。使用多源技术有助于评估人员收集有关员工绩效的一系列视图，每个源都添加了一个独特的透视图。例如，管理者可以评估护士的专业性和遵守规则的情况，同行可以评估他或她与同事相处的情况，病人可以添加有关护士如何对待病人的信息。通过多源反馈，评分者通常会收到结果以及标准数据和自我评分，为员工提供比较信息（London and Smither，1995）。多源评估的目的是发展（Brett和Atwater，2001年；DeNisi和Kluger，2000年），即发展和培养员工，帮助他们实现目标和抱负，最终导致提升重点。因此，使用多源评估可以提高员工绩效。一些研究报告说，经过多源评价或向上反馈后，总体业绩有所改善（例如，Atwater等人，1995年；Reilly等人，1996年）。然而，其他研究（如Brett和Atwater，2001年；Smither等人，2005年）质疑这类评估的有效性。具体来说，在一项荟萃分析中，Smither和同事（2005年）发现，总体的多源反馈对绩效改进的影响很小。此外，在一项关于多来源反馈的纵向研究中，Brett和Atwater（2001）发现，当评级较低时，员工会做出负面反应，表达愤怒，并拒绝反馈结果。即使评级很高，员工也没有像预期的那样表现出积极的反应，而是没有消极的反应。这些发现尤其令人失望，因为本研究中使用的360度特定反馈是发展性的，旨在向员工提供有用的信息，而无需将数据用于其他管理目的。因此，尽管多源评估报告了一些积极的结果，但“关于这些方案有效性的现有数据极其有限，我们从这些研究中得出的结论相当有限”（DeNisi和Kluger，2000:p.135）。PA中最困难的问题是向员工提供负面反馈（Ilgen和Davis，2000）。经理们不热衷于给予负面反馈，员工们认为接受这种反馈是非常困难的（尤其是当它与他们的期望相矛盾时）。因此，工人可能变得不太合作，他们的工作表现可能受到影响，从而阻止进一步的工作改进和行为改变。对负面反馈的反应会受到自尊、监管重点、目标导向和表现历史等方面的个体差异的影响（例如，Brett和Atwater，2001；Ilgen和Davis，2000）；因此，在给予负面反馈时，应考虑这些因素。此外，评估数据应仅用于发展目的，如果考虑到其他用途，则不应向员工隐瞒这一事实，因为没有相互信任，任何PA系统都无法工作（DeNisi和Kluger，2

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