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一些项目经理对每周或每月的例行报告深怀怨言。项目经理必须接受这点，报告工作是项目经理的核心工作之一——如果不能轻松应对报告工作，那就说明项目经理还没有达到一个更高的境界。周报告制度一经确立，准备下一周的相关报告信息就很轻松了。对日常报告工作管理费进行管理时，尽量使用规范的报告形式，在设计规范的报告形式时，要尽量使之满足更多沟通对象的需求。

项目经理每周项目状况报告的主要内容应该至少提供如下内容：

◆对项目进展状况做出清楚说明——项目进展与先前计划相比，是提前了、拖后了还是 正好符合计划安排？这点最好在报告的前面几行就给出明确地回答。

◆简单说明影响项目进展的主要事项，并对这些事项所做的工作及这些问题得以解决的预计期做出分析、判断。

◆对项目遇到的新风险、能够危机项目进展的变化做出简单说明，提示报告的沟通对象，让他们注意这些新风险。

◆最后，项目经理提出自己需要从沟通对象那里得到的相关信息（例如，对方的相关决策、资源、对相关问题的解决方案等）。

这些报告要尽量简洁——如果对方需要更多的细节，他们可以向项目经理咨询、了解。如果每周报告过于复杂，对方可能根本不会给予重视，可能会懒得一读，而真正重要的信息可能会湮没在细枝末节中得不到体现（在这一倾向上，状况堪忧，我经常收到一些项目进展状况报告，读过后得到了大量的零星信息，但对项目进展是否顺利这一基本概念却无从得到答案）。对我来说，最理想的周报告应该不超过一张纸的篇幅。记住你想要并且需要项目团队和你沟通。他们的行为会被你的行为影响，如果你把项目沟通像痛苦的管理或者琐碎的官僚制度一样对待，他们也会如此。

沟通经验3——在适当的时候，启动正式的陈述程序

接下来，项目经理应该在沟通方案中对正式的报告做出相应安排。是否需要就项目状况做出陈述，人们往往观点不一，但无疑这实际上是一种能够对时间加以有效利用的方法（也许应该通过日益普遍的微软PPT幻灯片系统进行陈述）。通过陈述进行项目状况的报告是现代商务生活的重要组成部分——无论这种陈述是能够带来新的价值体现，还是这种陈述方法仅仅是现代商务文化礼仪的一个构成部分，项目经理还需要对这方面有所了解，有所行动。

项目经理难以预计自己需要对项目做出什么内容的陈述说明——在项目的生命期内，有时干系人可能会意识到某种因素对项目产生一定的影响，因此，他们需要项目经理就此做出陈述说明；有时，客户需要对项目失误予以分析；有时项目团队成员可能会认为应该对他们承担的项目任务做出分析，以便能够更好地理解他们所面临的困难，这些情况，都对项目经理的陈述提出了要求。因此，项目经理需要留出一定的时间，以便对这些意料之外的陈述做出安排，但同时，项目经理还需要对应该进行的陈述做出相应的安排。当项目经理希望向客户和干系人报告一些重要信息时，他们应该在关键时刻，安排时间，以便做出相应的陈述。这种正式的陈述议程的安排，是项目经理安排项目活动时应该考虑的要素（参见第5章），因此，项目经理需要围绕项目的主要里程碑事件和关键事件留出基本的陈述时间。

项目经理对于陈述，应该持有的态度是：把陈述看做自身工作的一部分。项目经理应该把这看做是自己大放异彩的机会，这将有助于改变其默默无闻、鲜为人知的形象，赢得他人的重视。有些项目经理抱怨说：“我需要做许多陈述说明，以致自己都无法投入正常工作”，如果持有这种观点，说明他还没有理解沟通所具有的重要意义。当然，也有可能，项目经理需要做的陈述说明的确是有些过多了，如果真是这样，就告诉项目发起人，适当减少一些。但一般来说，如果因为对方要求自己进行陈述说明，而心生抱怨，就失去了其意义。进行陈述说明对项目经理、项目都是极有帮助的。最重要的是，从短期来看，这种陈述能够为项目经理提供机会，从客户那边取得他们需要的支持和帮主——通过陈述，项目经理能够赢得支持，促成对方做出决策，取得相应的资源配置，解决存在的难题，并促使对方接受项目面临的风险。项目经理需要牢记的是：

◆沟通是根据沟通对象进行调整的，而不是根据项目经理的项目流程、现有模式等进行调整的。

◆巧妙选用不同的沟通媒介——借助幻灯片陈述效果显著，但如处理不当，有时会让人平添莫名其妙、不知所云的感觉。

◆每次陈述时，项目经理要对自己希望通过陈述实现的目的和希望借助陈述达到的项目目标予以充分考虑，并把这些目的和目标通过陈述反映出来。

◆项目经理对自己准备的资料要最终确定是希望只通过陈述进行表达，还是希望作为阅读材料单独提供。有些材料，如果没有陈述人加以讲解，听众要想理解就极为困难；同样，有些阅读材料，如果要通过陈述讲解，听众反而会难以理解。项目经理要想让材料得到充分理解，就需要对陈述材料和书面阅读材料进行仔细规划和准备。

◆只要可能，就尽力与客户沟通。如果客户并不想沟通，这反而是个好兆头，说明客户对项目经理是充分信任的；但同时，这也可能意味着客户对项目的成果并没有太高的兴趣，如果是这样，那么，项目经理要想取得客户的支持和帮助，就难以说服客户做出相应的行为。

沟通经验4——在进行正式沟通的同时，还要不断地进行非正式沟通

在制定沟通方案时，最后还需要对非正式沟通给予充分考虑。我的意思并不是说项目经理应该把沟通时要讲的每句话都字斟句酌，但项目经理确实需要不断考虑如何进行正式沟通和非正式沟通，平衡好两者的关系。非正式沟通对许多目标的实现具有极强的作用——其中包括双方关系和信任的打造；快速找到关键信息；在无法达成一致意见时，形成各种各样的观点等。尽管这种沟通进行起来比较轻松，不像正式场合那样规范，但这并不意味着进行非正式沟通时可以不用精心准备。项目经理如果天生就有好人缘，能够事事明了，与每个人都很熟悉，那这确实是极为难得的；但并不是每个人都能做到这点，因此，即使是在沟通时，稍微有一点与人为善的意识，稍微注意与人的沟通，也能够让项目经理在完美沟通方面有所收益。

项目经理在工作时，无论所处的环境氛围或文化氛围有多么正式，也不应该把正式的陈述报告作为自己最根本的沟通方法。过于依赖正式沟通，会导致项目经理和其沟通对象无法真正理解，无法建立真正的信任关系。非正式沟通——见面几句简短的寒暄、打个电话、工间休息时聊聊天、发个电子邮件（可参见沟通经验11）——是项目经理极为关键的日常工作。此外，如果项目经理是在不乐意进行正式沟通，就可以多进行一些非正式沟通，从而尽量减少正式沟通的次数。项目经理对主要的沟通对象要多走访，多接触，可以在工间休息时找他们谈谈，或是邀请他们共进午餐，或是与他们小酌一番，这样，在正式陈述时，项目经理就会感到格外轻松了。

项目经理与某些客户群体进行非正式沟通，虽然也能产生良好的效果，但实际上，当他们与项目团队成员进行非正式沟通时，非正式沟通的作用才会显得尤为重要。项目经理如果仅仅依靠正式沟通，就无法对所有的问题形成深刻理解，同样，他也很难与项目团队成员建立合作关系。每天抽时间到团队成员中间转上一两次，了解一下他们的状况，就会使各种各样的关键信息浮出表面，这也有助于实现项目经理与团队成员之间的团结，同时，这也使项目经理得到的与项目进展状况相关的信息更为真实可信，让项目经理对团队成员面临的问题有了清楚的了解。此外，非正式沟通还能够让项目经理通过身体语言的沟通收集到诸如团队情绪之类的信息，而这些信息对实现人员的最佳管理是至关重要的。

非正式沟通并不仅仅意味着要告诉他人相关事宜，同时，它主要还涉及如何悉心倾听他人心声。要发现项目的实际进展情况，最好的方法是到团队成员中去，倾听他们的反映。团队成员的反映总会收到具体情况的限制，总会收到众多观点的左右，但项目经理确实应该一一了解这些情况，发现为题的本质。通过谈话形式进行非正式沟通的效果最为显著。谈话如此重要，一方面是因为双向的信息交流极为重要，另一方面是因为谈话是建立良好关系的基础所在。

沟通经验5——在必要的时候，使用沟通对象的专业语言

多数项目会涉及一两个专业领域，各个专业领域都有其独家使用的专业术语和沟通技巧。另外，由于组织所在的行业不同，组织的结构形式不同，会使许多组织内部形成一套专属自己使用的专业语言，当然，有时，这种专业语言还会成为组织文化的一部分。对于项目经理来说，精心挑选并使用项目中各类人员的语言极为重要。如果项目经理一直是在某个行业的某个公司从事项目管理工作，那么，他在沟通时自然会用到该企业的专业语言，显然，他不会再专业语言的选用上遇到麻烦。但是，如果项目经理工作地域并不固定，他从事着合同型的项目管理工作，或是担任着咨询项目经理，需要在不同的公司，在不同的行业从事项目管理工作，那么，他就必须学会从项目管理中学习、使用相应的专业语言。

不要一听到地方词汇，就将其看作是专业术语，由此而心生不快——同样，如果项目经理是在国外工作，那么，他也不应该把地方词汇看作是专业术语，以致一听到地方词汇，就心生不快。产生专业语言的原因很多，但它却是沟通的有效途径。要把专业语言看作是工作环境中的一部分——对项目经理来说，其工作就是要使自己适应这种环境，而不是使环境适合自己的个人需要。

沟通经验6——避免过多地使用项目管理方面的专业术语

与其他专家一样，项目经理也有其自己的专业术语。不要自以为别人能够理解这些术语，也不要自以为别人需要理解这些术语。这点与上条所说的项目经理需要了解他人的专业术语完全相反。我曾遇到过有人咨询项目经理和项目群经理有什么区别，当然，我遇到更多的是许多人咨询如何区分项目问题和项目风险。按照我的经验，有些术语常常会引起误解，举例如下：

◆工作分解结构和组织分解结构（或是将其缩略为更为晦涩的WBS和OBS术语）。

◆PID、需求规范、技术规范等。

◆需求变更。

◆计划方面的术语，如计划评审技术（PERT）、甘特图、关键路径法、关键链、净值分析等。

◆项目岗位方面的术语，如项目经理、大型计划经理、投资组合项目经理、项目发起人、项目办公室主任等。

任何项目都存在着许多术语，并不是所有人都能理解这些术语。项目经理如果确实需要使用这些术语，我建议：

◆项目经理需要知道自己在沟通中，能不能不用这些术语所要表达的概念。（例如，在项目经理的沟通中，能够用到WBS、PID和PERT之类术语的场合极为有限！）

◆项目经理如果认为确实需要使用这样的术语，那也应该尽力使用日常用语中的相关词语替代。（例如，在很多场合下，与他人沟通时，可以用计划方案来替代甘特图——事实上，通常会有许多其他类型的计划与甘特图并不相关。）

◆如果不能为术语找到相应的替代词，那么，在使用术语时，就应该对术语做出相应的解释和说明。（想“关键路径”这一术语就极为实用，但就其字面意思而言，其含义并不十分明显——那么，使用这一术语时，应该先对其做出解释，对项目经理之外的人员来说，像“问题”和“风险”这样的字眼，在他们看来，也是极为模糊的。）

沟通经验7——谈及风险时，要澄清风险的真实含义

通常，项目的风险程度是需要进行沟通的一条极为关键的信息。项目经理在进行这一方面的信息沟通时，有一定的难度，这一方面是就风险这一基本概念进行沟通有一定的难度，另一方面是因为在与他人沟通时，如何让对方充分理解信息的含义也会有一定的难度。我曾遇到过许多这样的情形：在向高层管理人员陈述时，项目经理往往会磕磕绊绊地快速读完一份风险列表，就草草了事。也许，项目经理是这样想的：这些就是项目的风险，但大家不用为此担心，我会努力消除这些风险；我之所以要在这里向大家对风险作出说明，是因为这是我的职责所在。如果事情并非如此，那么，风险会致使项目陷于停顿；如果事情果真如此，那么，刚才所讲的一大堆风险不过是些小风险而已，实在不值得把它们放在首要位置向高层管理人员做出陈述和说明。

沟通时，要确保对方能够对风险建立充分的理解。要确保客户能够认识到项目可能会遭到失败，而不是让他们认为项目经理只不过是在向他们说明，这些风险完全可以通过管理予以化解。在提到“风险”一词时，要确保其含义能够在项目的具体情境下得到理解，而不要仅仅像平常口语中提到的那样随意使用“风险”一词。

要想到对方会就化解风险需要采取的措施提出质疑。（如果对方没有表达他们的观点，说明对方并不认为这会与他们有所关联，也说明对方并没有意识到风险可能带来的影响。）要为这一问题准备好答案。

在第10章，我会对风险管理和应急计划做出更为详细的说明。

沟通经验8——陈述复杂信息时，要力求清楚、明了

随着时间的进展，许多项目会变得复杂起来。这一方面是由于项目范围变化所导致的，另一方面是由于许多项目本身的固有性质所造成的。项目经理需要掌握的一项基本技能是，如何以简洁、易懂的术语对复杂的项目信息及其详细内容做出清楚解释。学会这一技能，在与高层管理人员沟通时，显得尤其重要。

项目经理要学会区分哪些是复杂信息，哪些是对方需要理解的信息，哪些是沟通的细节问题。项目经理与他人沟通时，几乎没有人需要了解项目的一切细节，因此，项目经理根本不需要浪费自己的时间、浪费他人的时间去谈论一些与细节相关的事项。同样道理，复杂问题并不一定必须通过复杂方式加以表述。（混乱局面无疑是复杂的，可以肯定的是，善于处理混乱局面的专家面向错综复杂的形势，也会有棘手的感觉，但有些处理混乱局面的理论和具体做法在混乱面前，却表现得相当理性，通过一种简单的方式就足以能够应对混乱。寥寥数语，是完全可以把一些基本概念解释清楚的——对绝大多数人来说，这种简单的解释，足以能够满足理解的需要。）

与人交谈时，项目经理应该付出时间和努力，对一些复杂的概念加以解释，不能自以为这些概念不用经过解释，别人也能自行把握。在必要时，要及时确认他人的理解能力，并做好准备随时给予更深入的解释。（在解释复杂概念时，虽说项目经理应该需要做好充分准备，但他首先需要在解释之前了解一下，对方是否已经把握了这些复杂概念的含义。如果对方已经理解了这些概念，就不需要继续对其进行解释了——直接解释后面准备的内容就可以了

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