衡量共享服务组织的服务满意度外文翻译资料

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衡量共享服务组织的服务满意度

摘要

近几十年来，服务业的扩张一直在持续，现在这是全球经济中最重要的趋势之一。 在服务部门内，我关注的是商业服务部门，主要是共享服务中心的部分。 衡量共享服务中心的价值至关重要，因为它提供了案例研究。 衡量表明，实施共享服务后一个正确的战略为组织增加了价值。由于财务共享服务需要持续证明其存在的正当性，因此它也需要致力于持续衡量其结果。财务共享服务注重成本和预算而不是最重要的客户满意度是典型的失败。在这个理论研究中，我收集了那些在衡量服务满意度方面重要和有用的方法和实践。该研究主要基于文献综述，但我对匈牙利商业服务市场专家进行了数十次采访，以获得他们在这一主题上的经验。

一．介绍

每个组织都需要一个良好的绩效评估体系，在共享服务组织中，这是至关重要的问题。这个组织必须满足内部顾客和有时候甚至是外部顾客的需求，并让高管们相信是能够成功的。如果它不成功并且无法与外包服务提供商竞争质量和价格，那么管理人员会寻求更好的解决方案。

大公司试图通过标准化合理化运营成本，并通过边界提供服务。根据流程结束时的预期资产，创建专属中心或外包提供商将获得交付。关键在于进程的重组。 如果功能移动到离岸位置，那么这意味着成本进一步降低。共享服务组织可能是实现这些目标的好工具。

共享服务模型最常见的表现形式是专属中心，它是一个组织单位，旨在重新管理为特定服务中心内的大型组织单位提供的某些服务。财务中心最初是为了获得成本效益而建立的，最近它们是离岸项目的主要驱动力之一。 财务中心仅为上级单位提供内部服务。 然而，也有类似的组织单位不仅为内部单位提供服务，而且为外部合作伙伴提供服务，因此称为共享服务中心。

使用共享服务模式的原始目标是降低成本，但现在其判断已经发生了很大变化。 他们被认为是旨在实现卓越服务和卓越运营的战略业务部门。 与此同时，共享服务中心的服务组合也得到了扩展。 现在的中心包括更加复杂和以知识为基础的流程，如研发，销售或市场营销，这些流程更接近传统的核心业务。 建立共享服务中心的驱动因素很多，但最重要的是以下几点：

- 改进服务和降低成本;

- 标准化的服务和流程;

- 减少行政成本;

- 支持公司战略;

- 分类相似的任务并拆除多余的流程;

- 有利于进步;

- 促进引进新技术;

- 改善营运资金。

2.研究的目的和方法

本文的目的是定义那些在衡量共享服务组织的服务满意度中起重要作用的方法和系统。除了文献回顾之外，我正在匈牙利进行一项的深刻的研究，以分析共享服务市场。作为这项研究的一部分，我正在分析服务公司如何监控客户满意度，他们拥有什么样的系统和模型，并最终提出改进该领域的建议。

3.共享服务模式的演变

NASA创建了类似的集中采购组织。后来，大型私营公司已经意识到这种模式的可能性，并且慢慢地为这个经济部门开发了一个行业。对于共享服务模式的进展，它是强有力地为国际公司做出贡献。但是很多这些外包决策充满了矛盾预计这些合作伙伴的这些功能将会更便宜，也并不总是成功。它有两个原因。一是公司的期望也被夸大了，大多数服务提供商都有权利提高价格，因为他们想获得利润。二是如果合作关系增加了他们降低价格的压力，那么他们不得不降低自己的成本，同时降低服务水平。因此，公司认识到，需要巩固和规范服务的知识是已知的，可以学习，因此他们开始自己组织建立共享中心。这样可以避免服务成本的增加超过成本价格，因为在公司内部，盈利并不是与外包供应商相反的共享服务中心的第一个目标，在一些跨国公司中，几个内部服务的水平是世界级的水准也够了。

4.衡量表现

共享服务管理应该平衡供需力量和市场效率，从而使服务组织不仅可以吸引内部付费客户真正需要的服务，还可以优化内部和外部交付资源，并以切实方式展示交付的价值。

在建立和运营共享服务中心时，找到适当的衡量和评估绩效管理方法是一个关键问题。绩效管理指为了衡量，监督和评估服务合同中固有的所有任务进度所需的所有管理任务。这些来自绩效管理的数据对于服务接受者的交付，有关服务水平协议的谈判，制定服务定价或准备预算时是必要的。绩效评估应来自精心设计的绩效属性和结果，这些属性和结果将嵌入合同的条款和条件中。绩效衡量指的是识别和衡量服务供应合同履行情况的过程。

绩效评估对证明其是否成功毫无疑问是必要的，因为转向共享服务环境可以节省成本并提高效率。由于共享服务部门需要不断证明其存在的合理性，因此还需要承诺持续衡量结果。

衡量一个共享服务中心的良好表现时很难客观，但目标明确，服务更快，更好，更有效。如何计划，测量，报告和传达这些信息是一个更难的问题。共享服务经理需要将工作重点放在两个方面。 首先，他们需要改变他们使用的仪表板，以更有效地将他们的价值传达给内部客户，并促使那些超越省钱想法的谈话进展到改善业务成果的流程。其次，管理者必须继续寻求节约成本和提高效率。

共享服务经理确定客户究竟需要什么是非常重要的。 这意味着一个优先事项，但指标是已知的。主要客户希望获得可用性和访问共享服务。其次，提供服务的准确性和适应客户对文化差异等特殊需求也很重要。信誉意味着提供援助的能力。 可靠性对维持服务满意度至关重要。

这种双重任务将确保共享服务经理将被视为内部顾问而不是支持人员，帮助直线经理解决困难的业务问题并提供基于数据的观察结果。首席财务官喜欢共享服务为公司增加的灵活性。通过使许多流程标准化和集中化，可以更容易地执行重大战略变更，例如撤出一个市场并进入另一个市场或整合新的收购。

5.服务水平协议

服务提供商需要与他们的客户定义需求，从而创建了服务水平协议，该服务旨在强制提供商与客户进行对话。 提供商在这些会议中的作用是倾听并了解客户的需求。 从商业角度来看这些要求，他们可以将这些要求记录在一个简单的理解协议中，即服务水平协议。

服务水平协议是一种旨在满足客户需求和精确定义的合同，以避免未来不切实际的客户期望。 S服务水平协议是双方的外包和共享服务模式以及协调和运营控制工具的书面协议。 其可能要素如下：

- 介绍：缔约方，日期，作者，最终确定，核查，监测条款，协议目标，关于使用条款的定义部分;

- 可选和强制性服务：确切的描述，位置，时间参数;

- 绩效衡量和报告：关键人员信息，服务监测，基准，衡量指标，服务水平协订报告，时间，价值，数量和质量指标;

- 目标：根据协议确定目标，服务监督会议;

- 问题管理方法：定义可能出现的问题，实施解决方法，制裁，服务失败或不遵守，责任，法律纠纷;

- 定价，收费：按自己和基准计算的服务成本和价格。

没有既定的服务水平协订标准形式，但其中包含的要素越多，未来各方潜在冲突的可能性就越小。特别是需要在服务的精确描述，可交付成果，履约要求和责任说明方面达成初步全面协议。然而，过度监管的服务交付可能成为未来灵活运营的障碍。绩效指标最重要的要求是相关性，可衡量性，对供应商的直接影响。服务水平协定的另一个组成部分是定期评估，确保服务的监管遵循不断变化的环境。

不幸的是，与大公司所做的大多数事情一样，服务水平协订已经变得比原来计划的要大得多。有些公司的服务水平协订长度为40-50页。服务水平协订旨在成为一种促成因素，一种手段，而不是本身的目的。手段是谈话，最终是确保提供者和互相理解对方的需求，并彼此承担责任。

理想的服务水平协定约为1-2页篇幅，详细描述了服务的描述和服务标准，如响应时间或质量。 理想的服务水平协定应该是一个简短的简明文件，它还必须涵盖以下几个方面：

- 客户期望的内容;

- 供应商将提供或提供什么;

- 提供的频率; - 以什么质量标准;本文的目的是定义那些在衡量共享服务组织的服务满意度中起重要作用的方法和系统。 除了文献回顾之外，我正在匈牙利进行一项遥远的研究，以分析共享服务市场。 作为这项研究的一部分，我正在分析服务公司如何监控客户满意度，他们拥有什么样的系统和模型，并最终提出改进该领域的建议。

-什么是客户的义务

-如果供应商不能符合期望应该怎么办

-如果客户没有履行他们的义务会发生什么

- 如果双方都失败，双方都有什么追索权;

- 描述将提供的服务，包括要交付的最终产品;

- 供应商必须具备的技能以及提供的服务水平;

- 定价和计费，包括所提供的服务和收费的收费

- 方法;

- 服务标准，包括截止日期，时间尺度，响应时间和其他特定性能指标。

6.管理服务水平协议中的服务测量

在服务水平协议中，服务水平测量的详细阐述方法需要长期谈判来定义质量期望和要求。在特殊服务和强制服务中，服务水平协定有两种类型的指标：

- 时间指示器：根据服务期限组成合规要求。

- 质量指标：涉及数据服务，报告准确性，接不修改受且不修改。

客户满意度的测量包含客户对服务质量的反馈，如个人联系的质量，服务点中客户服务可用性的速度。 这些指标在服务提供商具有直接影响的服务水平协定合规性方面很好，并且可以明确确定其价值。 然而，在所测量的活动中，大多数指标是为了满足100％的最后期限而进行的，延迟为0％。 在服务水平协议中，监管是有限的，直到对违反适当服务提供的反馈为止，但没有指出对其的处罚。 有关服务质量的其他信息可从年度客户满意度测量中获得。

7.客户满意度因素

一般来说，我发现了四个关键要在长期共享服务合同的过程中成功保持真正的客户满意度： - 服务级别协议不仅仅是提供已签名和遗忘的服务的法律协议。它是客户识别持续服务交付预期的工具，并且供应商（无论是内部供应商还是外包供应商）对可提供的服务水平建立合理的限制。

- 致力于营销和意识（M＆A）：将维护客户满意度的全部责任分配给专门的并购团队。并购团队应促进与客户代表以及服务合作伙伴的定期会议，重点讨论服务水平协定定义的绩效指标，报告已确定的绩效趋势以及解决已知问题。

- 为客户/获取所有权而存在：承认无论如何，共享服务提供商将为典型用户对任何数据或服务交付问题负责。建立一个流程来解决这些问题，而不管问题的来源如何。此外，让客户轻松报告问题。为他们提供在线，易于访问和易于使用的问题报告工具。

- 承诺持续改进周期：服务提供商应通过一系列确认遵守服务水平协定和关键绩效指标的活动来持续评估客户满意度，并提供讨论绩效的论坛以及解决和解决问题的方法。

8.平衡计分卡

方向，为绩效衡量提供一致性。 它为绩效评估提供了一个战略焦点，超越了对传统财务数据的关注。 在共享服务的情况下，使用四个测量标准：

- 内部客户和客户评估服务的方式;

- 共享服务部门能够展示创新和价值的程度;

- 最终的财务回报;

- 运行设备的内部生产力。这些可以全面了解共享服务部门的运作方式，也可以作为与客户就未来改进进行对话的基础。 共享服务部门必须致力于根据数据采取行动，但是，如果要为流程提供长期的可信度。

领先的共享服务中心使用平衡计分卡模型来衡量绩效。 他们主要关注客户如何评估服务，哪些服务可以创造创新和价值，财务回报有多大，以及运营成本节省和内部生产力。不仅使用这些模型的最佳共享服务中心，因为每个组织都需要绩效评估和运营基准测试。 基准测试公司将自身与最好的测试结果进行比较，但在性能测试中，公司必须确定主要性能指标（关键性能指标KPI）。 然而，公司的关键绩效指标数量可能会有很大差异，但人们普遍认为，最佳绩效是由少于十项关键绩效指标确保的。

9.净推荐值方法
许多服务中心使用基于净利率值方法的KPI来衡量客户满意度。净推荐值是贝恩公司开发的客户忠诚度指标。 它是在2003年推出的。在净利率值方法公司必须获得净利率值分数（NPS）。 NPS可低至-100（每个人都是贬低者）或高达 100（每个人都是推动者）。 一个正数（即高于零）的NPS被认为是好的， 50的NPS非常好。 我们鼓励公司通过一个开放式的要求来阐述这个问题，征求客户对该公司或产品评级的原因。 这些原因可以提供给一线员工和管理团队进行后续行动。

10.需要一个基准

成功运营共享服务中心需要两种数据：性能测量的测量值和改进流程的最佳实践数据。 基准数据对于两种原因都是至关重要的。 一方面，共享服务中心的主要目标是以最高的质量和最低的价格提供服务。 要确定什么是最高质量，什么是最低价格基准数据是必不可少的。 因此，财务共享服务可以识别组织与其他竞争对手的比较，并以此为基础改进自身。 另一方面，基准数据对于了解服务及其价格的竞争程度，或者是否有其他解决方案来实现此功能（例如由外包提供商）非常重要。

要做好基准，公司必须牢记，如果收集的数据没有增加是没有意义的。因为比较其他人会这样做，并且可能会降低结果。用于基准测试的数据将是新的并且不是源于非法来源也很重要。与值得选择的专业基准公司合作有利于成功。如果公司单独进行基准测试，则有必要合理选择竞争对手。因此，如果比较公司的结果差异不大，那么基准可能会非常有用。

收集测量值是在最共享的服务中心生活的例行公事，在许多公司它存在用于从可靠的内部数据进行预测的程序，但是有时还收集外部数据。成功的关键在于利用收集到的数据。公司领导对数据无能为力，因为这些背景没有信息，不清楚为什么和如何区别基准，或者公司如何计划和执行基于这些数据的变更。例如，有些情况下，更高的价格是合理的，基准数据可以帮助解决问题，以及为什么。在确定测

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