职业生涯管理与员工发展及员工绩效相关吗？外文翻译资料

姓名：杨柳

联系方式：18202769027

论文题目：XY热电厂技术型员工职业发展通道方案设计

外文参考文献：Raymond A. Noe.Is career management related to employee development and performance? [J].Safety Science,1996,17：119-133.

Is career management related to employee development and performance?

ARTICLE in JOURNAL OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR · MARCH 1996

Summary

The career management process involves career exploration, development of career goals, and use of career strategies to obtain career goals. The relationship between different aspects of the career management process and employee development behavior and performance was examined in this study. Employees provided information concerning their personal characteristics, career management strategies, their managers support for career development, and willingness to participate in development activities. Managers provided ratings of each employees job performance and developmental behavior. Position, managers support for development, environmental exploration, and distance from career goal explained significant variance in employees willingness to participate in development activities and developmental behavior. Career management was not significantly related to performance ratings. Research and practical implications of the study findings are discussed.

Introduction

Career management is the process by which individuals collect information about values,interests, and skill strengths and weaknesses (career exploration), identify a career goal, and engage in career strategies that increase the probability that career goals will be achieved (Greenhaus, 1987). Many human resource professionals have advocated the use of career management and development systems for improving employees career motivation and commitment because of the purported link between career management, performance, developmental behavior, and participation in development activities, (e.g. Hall and Associates, 1986; Leibowitz and Schlossberg, 1981; London and Mone, 1987).

No empirical research has investigated the relationship between the career management process, developmental behavior, and job performance. Developmental behavior and activities (e.g. attending courses, reading journals, or initiating new projects) are designed to enhance personal and professional growth (London, 1989). The purpose of this study was to investigate the relationship among career management, intended and actual participation in developmental behavior and activities, and job performance.

This study contributes to our understanding of the career management process in a number of ways. First, previous studies of career management have focused on only one aspect of the career management process, such as exploration behavior or career goal setting (e.g. Stumpf, Colarelli and Hartman, 1983; Sugalski and Greenhaus, 1986). In this study, the influence of multiple aspects of career management are simultaneously investigated. Second, most other studies of career management have used student samples. This study examines the career management behavior of managerial, technical, and clerical employees. Third, the large majority of studies of career management have used outcome measures related to personal effectiveness such as satisfaction with occupational choice and career information (e.g. Greenhaus and Sklarew, 1981; Stumpf et al., 1983). This study examined outcomes related to performance and development. Finally, this study included data collected at multiple time periods and from multiple sources (self-report and managers). This helps to overcome problems in understanding significant relationships due to socially desirable responding, percept-percept bias, and method bias (see Schmitt and Khmoski, 1991).

Overview of the career management process

In Figure 1, a model showing the relationship between career management and employee development and performance is presented.

Career Management Development

Figure 1. A model of the relationship between career management, employee development, and performance

Career exploration

The first step in the career management process is career exploration. Career exploration is based on the theory of exploratory behavior developed by vocational psychologists. Exploratory behavior includes mental or physical activities which elicit information about oneself or the environment (Jordaan, 1963). This information is used for the development of self and occupational Concepts.

Stumpf et al. (1983) suggest that career exploration involves four components: (1) where one explores (environment versus selO, (2) how one explores (intended versus systematic), (3) how much one explores (frequency and amount of information), and (4) what one explores (the focus of the exploration). Several studies have shown that career exploration is related to development behavior including acceptance of mobility opportunities and participation in courses and seminars (Noe and Wilk, 1993; Stumpf and Hartman, 1987; Sugalski and Greenhaus, 1986).

Where one explores and how one explores likely influence employees developmental behavior.Typically, individuals obtain career information through self-exploration of values, interests,and skill strengths and weaknesses and environment exploration (e.g. discussing career interests with peers or family members). Exploration is expected to occur for persons who wish to successfully progress in their careers (Phillips, 1982). tt results in increased knowledge of career opportunities and a greater awareness of what skills and behaviors need to be developed for career success. As a result, exploratory behavior is li

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职业生涯管理与员工发展及员工绩效相关吗？

摘要：

职业生涯管理过程中包含职业开发、职业目标的发展以及实现职业目标策略的运用等方面。本文主要探究了职业生涯管理进程中的不同方面和员工发展行为及绩效的关系。员工提供的信息中包括员工个人性格特点、职业生涯管理策略、上级对员工职业生涯发展的支持以及员工参加职业开发活动的意愿。上级提供了每个员工工作绩效成绩的等级和员工开发行为等信息。职位、上级对员工职业生涯管理的支持、职业环境开发以及与职业目标的距离能够在员工愿意参与开发活动和开发行为中表现出显著的不同。职业生涯管理和员工绩效考核等级并没有明显的关系。本文最后依据研究和实践结果提出相关建议。

内容简介：

职业生涯管理是一个由个体收集关于价值观、兴趣以及自身能力的优势和不足（职业开发），设定职业目标、制定并实施能够增加实现目标可能性的职业发展规划等活动的过程(Greenhaus, 1987)。由于职业生涯管理、员工绩效、员工发展行为以及员工参与职业发展活动之间的隐性关系，许多人力资源专家早已提出运用职业生涯管理和职业发展体系来加强员工工作动力和员工对组织的承诺。(如 1986年Hall 和 Associates、1981年Leibowitz 和 Schlossberg以及1987年London and Mone都曾在研究中提出相关结论)

目前为止，没有实证研究调查表明职业生涯管理、职业发展行为以及工作绩效之间的关系。员工发展行为和活动（如参与培训课程、阅读期刊或启动新项目等）主要用于增强员工自身专业能力。本文研究的目的在于调查探究职业生涯管理、员工进行职业发展行为和活动的预期和实际情况以及员工工作绩效之间的关系。

本文的研究有助于我们以不同的方式和角度来理解职业生涯管理进程。首先，之前关于职业生涯管理的研究主要把研究重点集中在职业生涯管理进程的某一个方面，例如职业开发行为或职业目标的设定。（如1983年Stumpf, Colarelli 和Hartman以及1986年Sugalski 和 Greenhaus都曾在研究中提出相关结论）在本文中，笔者同时对职业生涯管理进程中的多个方面进行了调查研究。其次，多数关于职业生涯管理的研究都以学生为研究对象。本文在研究员工职业生涯管理时，以管理人员、技术人员以及文书人员为研究对象。再者，大量关于职业生涯管理的研究的主要观察指标大多关于个人工作效率，例如个体对职位选择和职业信息的满意度。（如1981年Greenhaus a和Sklarew以及1983年Stumpf 等人都在研究中提出相关结论）本文以员工绩效和员工发展作为主要研究指标。最后，本文涉及的数据来自于不同时间区间并且有多个信息来源（包括员工自我评价报告和上级评价报告）。这有助于解决由于社会期望性反应、知觉偏见和方式偏见而产生的关于一些理解显著性关系的问题。（详见1991年Schmitt 和 Khmoski提出的的研究结论。）

关于职业生涯管理进程的概述

在图1中，通过模型展示了职业生涯管理、员工发展及员工工作绩效之间的关系。

职业探索

职业探索是职业生涯管理进程中的第一步。职业探索以职业心理学家研究发展的探索行为理论为基础。探索行为包括能够引出关于个体自身或其所处环境信息的一系列心理或生理活动(Jordan, 1963)。这类信息可用于自我概念和职业概念的发展。

1983年，Stumpf等学者提出职业探索包括四个部分：1.探索的领域（个体自身与所处环境）；2.探索的方式（目的性和系统性）；3.探索的程度（频率和信息量）；4.探索的对象（探索的关注点）。不少研究已经表明职业探索与包括接受职业流动机会、参与培训课程与研讨会等活动在内发展行为有关。（1993年Noe 和 Wilk、1993年 Stumpf 和 Hartman以及1986年Sugalski 和 Greenhaus都曾在研究中得出相关结论。）

个体探索的领域和探索的方式很有可能影响员工的职业发展行为。通常，个体通过对自我价值、兴趣、技能优势和不足以及环境的探索来获得相关职业信息（例如人们与同龄人或家人讨论职业兴趣的行为）。探索行为一般发生在期望在职业生涯中有所成就的人群中。探索行为能够帮助个体增加对职业机会的了解以及对某些实现职业成就所必要的技能及行为有更敏感的意识。总结来说，职业探索行为往往与发展行为以及愿意参加发展活动的程度呈正态相关关系。能够意识到自身技能优势和不足的员工更有可能表现出一系列旨在于改善自身技能不足的行为。

人们大多可能以一种系统化或者随机性的方式开进行自我能力或环境的探索。而具有系统性的探索过程往往会有可能使探索者对发展所需的要素有更好的意识和理解。这种意识对个体来说是进行发展行为和参加发展活动的重要前提 。因此，本文做出如下假设：

假设1：自我探索和环境探索以及有目的的系统性探索与员工参加发展活动的意愿和进行发展行为的频率之间存在正相关关系。

职业目标的发展

目标设定理论提出目标可以通过集中注意力、刺激并维持努力以及促进实现目标策略的发展影响个体的行为。(详见1990年 Locke 和 Latham的研究结论)正如大家所熟知的，具有明确切带有挑战性目标的员工的工作表现要比那些工作目标模糊、简单甚至没有工作目标的员工要优秀得多。根据Greenhaus (1987)的观点，职业目标是员工可望获得的与职业相关的成果。（例如晋升、提高薪资或者收获新的技能）在关于职业的研究史上，不少学者已经提出目标的侧重点对职业目标的实现、职业过程的满意度以及愿意参加与实现职业目标相关的活动程度来说是一个重要的决定因素。（如1973年tevens、1986年Sugalsk 和 Greenhaus都曾咋研究中得出相关结论）目标侧重点可以被界定为个体明确自身对其职业目标或者对某一个具体职位、工作或其工作的组织类型的偏好的程度。

目标侧重点也可能是个体发展行为和个体参加发展活动的意愿的决定性因素。目标通过促进实现职业目标的规划的发展来影响个体行为。职业规划是指员工为提高自身能力优势和改善能力不足而进行的一系列行为和活动。员工越把注意力集中在职业目标上，就越有可能去进行一些帮助他们实现目标的行为，同时他们也会更有动力去参加一些发展活动。

职业目标侧重点很有可能与员工的工作绩效有关。高水平的工作绩效是很多职业生涯目标实现的的先决条件（例如获得薪资加升和更多包括晋升和平级发展的职业机会）。员工的职业生涯目标越明确，他们就越有可能去最大限度的在当前岗位上展现自己的绩效水平。员工高水平的工作绩效向他们的管理者暗示自己值的薪资加升和工作流动机会。因此，本文做出如下假设：

假设2.职业生涯目标侧重点与员工进行发展行为的的频次、员工意愿参加发展获得的程度以及员工工作绩效水平呈正相关关系。

一类职业目标包括在组织中获得不同的岗位（例如晋升或平级调动）。员工当前工作岗位和其理想的工作岗位之间相差的职位数量是位置性的职业目标的一个重要特点。研究表明，与职业目标之间的距离或许对员工参加发展活动的行为和进行发展行为的频次有重要的影响。例如，1987年，Noe 和 Steffy 研究发现当前岗位与理想岗位之间距离较短的员工要比当前岗位与理想岗位之间距离较远的员工进行更多的职业探索行为。

员工当前岗位与理想岗位之间的距离越短，他们就越有兴趣去参加发展活动，导致这种现象的原因有以下几点：第一，员工能够有这样一个认知，即他们需要获得与实现职业成功相关的必要技能和能力，通过这种方式来帮助自己为到达理想的职位而做好准备。第二，员工的发展行为能够通过向那些决定由谁来接任组织中员工所感兴趣的新机会和新职位的人发出暗示信号，这样一来能够增加他们到达理想岗位的机会。因此，本文做出如下假设：

假设3.员工当前工作岗位预期理想工作岗位之间的距离与员工愿意参加发展活动的程度以及进行发展行为的频次呈负相关关系。

职业生涯规划实施

职业生涯管理的第三个方面是职业规划的发展和实施。职业规划是指一种活动或行为，例如加入到一段师承关系中来，而这种行为能够增加员工实现职业目标的可能性。1984年，Gould 和 Penley发现人际关系和自我推荐的使用与管理者薪资加升情况有关。他们指出使用人际关系相关的职业规划能够使管理者对员工做出更多有益的绩效评估，因为这些规划能够使管理者对员工产生一些积极的判断。人际关系相关的职业规划主要是有利情感的发展，包括表达自己愿意承担更多责任（自我推荐）和在企业里拓宽与向领导者提供信息和资源的人的联系（关系网）。一个重要的人际关系策略就是发展对于工作团队来说至关重要的技术和能力（即专业发展）。

员工职业规划的运用同样刺激员工进行发展行为。例如，积极主动使用包括专业发展和关系网在内的职业规划的员工更有可能去阅读一些专业技术报告和期刊，并参加相关课程和研讨会，因为这些活动有助于员工维持和拓展自身知识和技能，并且有助于他们在组织中拓宽人际关系。因此，本文做如下假设：

假设4.职业规划（关系网、专业发展和自我推荐）的使用频次与管理者对员工做出的绩效评价等级呈正相关关系。

假设5.职业规划（关系网、专业发展和自我推荐）的使用频次与员工进行发展行为的频次呈正相关关系。

职业生涯管理和员工绩效以及员工发展行为的关系之间的潜在协变量

年龄、职位以及管理者对员工发展行为的支持程度很可能影响员工职业生涯管理进程中的参与度、绩效结果和发展行为等等，这些因素的作用就是协变量。因此，本文在研究中对这些因素进行了控制。包括这些因素在内的协变量的原理将在下文作出讨论。

1992年，Cleveland 和 Shore指出具有时间性的和感知性的年龄与员工职业相关活动的参与度有负相关关系，例如在职培训和职业咨询。因此，可以预料的是年龄和职业生涯管理、员工愿意参加发展活动的程度以及发展行为之间有明显的负相关关系。

职业成功的潜在性，例如薪资加升、岗位变动，根据不同类型的岗位的划分而有所不同。在大多数企业，管理者比其他岗位的员工更有机会实现薪资加升和职业晋升。研究表明管理者比其他岗位的员工更善于运用职业规划和探索行为。

管理者对员工发展的支持程度是职业生涯管理进程中员工参与度的关键决定性因素，同样绩效表现和发展行为也是。当管理者鼓励员工进行关于发展和职业问题的讨论时，员工会更有动力去参加与职业生涯管理相关的活动，管理者很乐意来通过标识资源来帮助员工解决具体问题，同时帮助员工进行绩效目标和职业目标的设定。

研究方法

研究样本和流程

本文的研究主要在位于美国中西部的一个州机构进行。研究的样本包括120位员工及其管理者（N=58）。这个州机构对于为员工设计职业发展体系很有兴趣。机构同意参与本次研究是因为他们有兴趣获得关于自己员工当前职业生涯管理和发展行为的基线信息。

该机构之前并没有职业发展体系。他们主要依赖工作岗位体系来宣传工作需求和这些岗位的任职资格。他们主要通过考试和结构化面试来招聘。职业阶梯的级数按岗位来划分。平均来算，科技类工作一般分为四级。而管理类岗位要比科技类岗位的最低一级高出五级。

本次研究的六个月里，分别在两个时期对该机构员工及其管理者通过进行调研和收集评估结果相结合的方法来获得数据。为期六个月的时间间隔被用来减少员工对参与职业生涯管理各方面活动相关事宜的反应影响员工对其管理者支持自身发展的程度和员工本身参加发展活动的意愿的反应的可能性。同时，六个月的时间间隔保证了管理者在这段时间里关于发展行为的评估的稳定性。我们把这些调研和评估直接邮寄给员工和他们的管理者。员工和他们的管理者可以通过邮票的信封把问卷反馈给我们。

第一阶段的调查工作主要由员工配合完成，包括评估该机构员工个性特点、员工职业规划运用状况、员工探索行为、员工职业目标侧重点以及员工当前与实现职业目标之间的距离等事项。第二阶段的调查工作在六个月之后完成，进行这些工作旨在于获得员工参与发展活动的意向和员工对于管理者对于职业发展支持程度的认知等信息。

第一阶段的评估是关于员工发展行为等级的评估，工作主要由管理者配合完成。管理者对其所管理的每一位员工进行单独的评估（评估结果分为一到八个等级）。六个月后，研究者通过访谈管理者来对员工发展行为进行另外的评估，在这段时间里，同样通过访谈管理者来评估员工的工作绩效。

总共有72名员工完成了以上两项调研（反馈率60%）。40位管理者向我们提供了关于发展行为和工作绩效的评估结果（反馈率68%）。考虑的管理者这边遗漏或没完成的评估数据，最后有效数据包括55位员工发展行为等级评估结果和51位员工的绩效等级评估结果。

大多数员工是男性（N= 55, 占比76%）。这些员工主要处于专业技术岗位（N = 48, 占比66%）、行政文员岗位（N = 13, 占比18%）和管理类岗位（N= 8, 占比11%），另外有三名员工没有透露自己的岗位信息。48位员工（占比67%）具有大学肄业证明或学士、副学士学位证明。39位员工（占比52%）的年龄在30和59岁之间.大多数员工（N=46，占比64%）在该机构任职时间不到13年。样本体现出了不同水平的工作任期25%的员工（N=18）在当前岗位上具有3-6年的工作经验，22%的员工（N = 16）具有7-10年的工作经验，25%的员工（N=18）具有10年以上的工作经验。

研究工具

职业生涯探索

本文由Stumpf 等人(1983)设计发展的职业生涯探索调查表（CES）中的自我探索、环境探索以及目的－系统的探索形式来衡量参与者进行探索行为的程度。不少研究已经表明，职业生涯探索调查表中评估的探索行为与员工实际的职业生涯探索行为有关。（例如，1980年Stumpf 和 Colarelli以及1983年St

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