外派过程中的招聘和选择：比较组织和个人之间的看法外文翻译资料

Recruitment and Selection in the Expatriation Process: Comparing Perceptions between Organizations and Individuals

Inecirc;s Resende and Emiacute;lia Fernandes

1 Introduction

The ongoing transformation in organizations due to economic and market globalization characterized by high competitiveness and instability (Camara, Guerra and Rodrigues, 2007) has had a strong impact on organizational strategy and human resource management (HRM) policies (Lehmann and Gallupe, 2005; Cheng and Lin, 2009). Additionally, since 2008, Portuguese companies have been severely affected by an economic and financial recession which has led them to opt for an internationalization business strategy (Andersen, 2014) in order to survive (Camara, 2008; Castro, 2013; Mateus, 2013). This often implies transference of human resources to foreign contexts to support international operations and organizational needs and expatriation is the most common way of doing this (Camara et al., 2007). Expatriation as a HRM practice consists of the international mobility of workers (referred to as expatriates) for more than one year (Camara, 2008; Camara, 2011). To be an expatriate means having international work experience that entails changing workplace location while still maintaining a work contract with the company and, ultimately, being reintegrated after finishing the international mission (Camara et al., 2007; Camara, 2008; Camara, 2011).

HRM bears an important role in redefining adequate practices and policies to guarantee the success of expatriation by taking into account cultural and legal differences (Camara, 2008; Lessard, 2013) between countries – the country of departure and the country of arrival – and attending to the personal and professional needs of the expatriates and their families (Camara et al., 2007). This is particularly important as researchers confirm that the failure of an expatriate experience is often related to the unsuitability of individuals and/or their families to the new working and personal life conditions, and to the inadequacy of the expatriate profile previously defined by HRM (Brookfield, 2012).

Expatriation entails a complex process of HRM (Caligiuri, Tarique and Jacobs, 2009; Finuras, 2012). Recruitment and selection (Ramp;S) as a main practice of HRM occupy an important role in the process of expatriation. It is through this critical HRM practice that it is possible to attract, select, and hire the best workers for an expatriation experience, guaranteeing the success of the international mission (Sousa, Duarte, Sanches and Gomes, 2006; Camara et al., 2007; Ribeiro, 2007; Suutari and Brewster, 2001; Martins and Diaconescu, 2014). The research that explores these issues has centered particularly on big companies from the United States, Japan, England, Germany, and Finland (Suutari and Brewster, 2001; Varner and Palmer, 2005).

To expand this line of research it is important to take into account other organizational and national realities, to consider small and medium sized companies, and other European countries (Baruch, Steele and Quantrill, 2002; Brewster, 1997; Pinto, 2008), such as Portugal (Camara, 2011). As argued by Martins and Diaconescu (2014) there is a lack of research into how companies located in Portugal manage their Ramp;S practices in the expatriation process, and how Portuguese expatriates experience their international missions.

Firstly, this study explores the Ramp;S practices developed for expatriation missions by companies located in Portugal. Secondly, it compares the perceptions of the expatriate profile between organizations and individuals.

This chapter begins by reviewing the literature on Ramp;S in expatriation. After a methodology section, it presents the results related to Ramp;S practices in expatriation and the perceptions about the expatriate profile among organizations and individuals. Finally the chapter discusses the implications of those specific practices and the perceptions of the expatriate profile to HRM in the Portuguese context.

2 Recruitment and selection practices in the expatriation process

The Ramp;S practices in expatriation acquire particular importance if we consider that selecting the wrong person for an international work experience can lead to mission failure and the premature return of the expatriate (Sousa et al., 2006; Camara et al., 2007; Ribeiro, 2007; Brookfield, 2013, cit. in Martins and Diaconescu, 2014). As argued by Caligiuri et al. (2009), being a good professional in onersquo;s home country does not mean one will be a good professional in a foreign country. International mobility often implies changing work routines and being exposed to ongoing professional and cultural challenges (Caligiuri and Tarique, 2012). In this sense, it is important that the candidate for an international mission demonstrates a complex set of hard and soft skills (Black and Gregersen, 1999; Brewster, Sparrow, Vernon and Houldsworth, 2011).

However, several authors (e.g., Cascio, 1998; Jassawalla, Truglia and Garvey, 2004) highlight that technical competences do not guarantee on their own the adaptability of the expatriate to the new foreign national culture. Some studies emphasize as central to the expatriate profile the personality traits of the big five model: extraversion, agreeableness, conscientiousness, emotional stability, and openness (e.g., Caligiuri, 2000; Harvey and Novicevic, 2001; Guthrie, Ash and Stevens, 2003). Beside those traits, other studies (e.g., Baruch et al., 2002; Schneider and Barsoux, 2003; Briscoe and Schuler, 2004; Camara et al., 2007; Gomes et al., 2008; Caligiuri et al., 2009) emphasize different individual characteristics, such as persistence, flexibility, sense of humor, leadership, strategic vision, teamwork, openness to different national cultures, creativity, tolerance to

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外派过程中的招聘和选择：比较组织和个人之间的看法

1 介绍

由于经济全球化和市场具有较高的竞争力和不稳定的组织转变（已经对组织战略和人力资源管理（HRM）政策的强烈影响。此外，自2008以来，葡萄牙公司已由经济和金融危机已经让他们选择一种国际化经营战略的严重影响为了生存。这常常意味着人类资源的外国背景支持国际业务和组织需求和移民是最常用的方法。移民作为一个人力资源管理实践包括劳动者的国际流动（简称外派人员）一年以上。对外籍人士有国际工作经验，需要改变工作地点而仍然保持与公司的工作合同，最终，被重新整理的国际使命后。

人力资源管理具有充分的实践和政策的重新定义，考虑到文化和法律的差异保证移民成功的一个重要的角色国家之间的–出发和到达–国和参加的外籍人士和他们的家庭的个人和职业需要。这是因为研究人员证实，一个外派失败经验往往是个人或他们的家属到新的工作和生活条件不适用相关特别重要，和以前定义的人力资源管理外籍剖面的不足。

移民需要一个复杂的过程，人力资源管理。招聘和选拔作为人力资源管理的主要做法在外派过程中的重要作用。正是通过这一关键的人力资源管理实践，可以吸引、选择和聘请最好的工人移居国外的经验，保证国际任务的成功。本研究探讨这些问题，特别是在大公司为来自美国、日本、英国、德国、芬兰。

扩大这条线的研究，这是考虑到其他的组织和国家的现实重要，考虑到中小型企业，和其他欧洲国家，如葡萄牙。认为马丁斯迪亚科内斯库缺乏研究，如何管理自己的公司位于葡萄牙的研发在移民过程的做法，以及如何体验他们的国际任务的葡萄牙人。

首先，本研究探讨了研发实践开发的外派任务由位于葡萄牙的公司。其次，它比较了组织和个人之间的外籍人士的看法。

本章首先通过对国外文献中的研发。一个方法后，提出了在国外研发实践和有关组织和个人在侨民轮廓的感知相关的结果。最后，本章讨论的影响，这些具体做法和外籍人士的人力资源管理在葡萄牙的背景下的看法。

2 招聘与选拔在国外的实践过程

招聘与选拔的做法在外派获得特别重要的如果我们考虑一个国际工作经验选错人导致任务失败和外籍过早返回。一些学者认为作为一名优秀的专业人士并不意味着在国外会成为一名优秀的专业人员。国际流动性往往意味着改变工作程序和暴露于持续的专业和文化的挑战。从这个意义上说，这一国际任务的候选人展示了一套复杂的硬和软技能是很重要的。

然而，一些作者突出的技术能力，不能保证自己的外派到新的国家的文化适应性。一些研究强调外籍剖面的五大模型的人格特质：外向性、宜人性、尽责性中央，情绪稳定，和开放性。除了这些特质，其他的研究强调不同的个体特征，如持久性、灵活性、幽默感、领导、战略愿景、团队合作、开放的不同的民族文化，创新，容忍歧义，抗压力，和语言技能。

所有这一切，是为了保证未来的外籍代表了一个国际工作经验的足够能力的极端重要性。在这里似乎是一个复杂的和多样化的外籍配置文件，人力资源管理工作的复杂性，使得它很难选择个人，以适应这样的配置文件。此外，R和S的做法在移民过程中考虑必须参加专业和文化的特殊性，通常定义一个国际任务的多样性，和多么的困难似乎是预测个体对其新的专业和文化现实的适应性。人力资源管理有一个非常复杂的任务，在这里找到正确的匹配，不仅在个体能力和每项任务的专业能力，而且员工个体特征和外国的文化特征之间（卡西欧，1998；希普舍，2008）。

在外派人员的研发采用了不同的方法和技巧：面试；心理评估；应力测试；通过管理人员绩效考核、下属和同事；与候选人的家庭访谈。尽管这种多样性，大多数企业特别关注的技术能力，采用绩效考核作为选择方法。此外，一些研究指出，公司也倾向于采用基于同事和经理或由管理委员会直接选择个人建议一种非正式的选择。然而，人力资源管理往往不在研发过程中考虑，外派任务中仅仅是一个行政和支持作用（平托，2008；马丁斯和迪亚科内斯库，2014）。

在研究过程中，候选人的家庭参与有时被认为是为了确定候选人的动机，她的情绪稳定，适应性和抗逆性的技能。此外，这种参与将揭示，如果候选人的专业抱负是由他的家人支持。事实上，家庭访谈进行最重要的，是由几个研究证实。的外派任务允许外籍准备新的国际工作经验，以更好地适应不同的文化现实的家庭支持。最近的调查表明，家庭是一个外派人员的过早返回顶部和任务失败的原因。然而，企业很少考虑家庭的海外研发过程中（马丁斯迪亚科内斯库，2014；凯图，2013）。

在这方面的文献，这项研究确定了招聘和选择的公司位于葡萄牙的做法，有助于更好地了解这个特定的背景下。这项研究还比较了理想的外籍人士相关的公司和个人的看法。

3 方法

本研究采用定性的方法，允许新的社会主题的识别和探索，所研发的做法是派遣过程相关，和什么一个外派的理想轮廓，兼顾组织与个人的看法。这种方法侧重于社会现实和意义的方式，通过个人的经验，关系和感情的建设（克雷斯韦尔和米勒，2000）。

本章从半结构式访谈，基于参与者的感知。这种类型的面试可以与受访者的流体的谈话在探索，被面试官认为是相关的主题。所有的面试都通过这一章的第一作者进行的，在十二月2013和六月2014，在11家公司位于葡萄牙，外派过程正在进行，和17个葡萄牙的外籍专业人士。

受访者最初来源通过脸谱网，企业网络，企业名录，以及个人和职业联系，其次是滚雪球式的技术（阿特金森，弗林特，2001），即额外的受访者通过接触被采访者。

公司代表的面谈进行了面对面交流。与葡萄牙外籍人士的面谈也进行了面对面，并通过Skype，因为他们中的一些人不在葡萄牙或其他不可用。

11家公司参与了这项研究是由一个或两个专业人士参与公司外派过程或国际化经营战略的代表。在全球范围内，接受了九人力资源总监，一个全球分配总监，一个国际部门主任和两个专业的人力资源管理。

所有的公司都位于葡萄牙。他们大多数是葡萄牙人，两个是英国人，一个是德国人。此外，他们大多来自私营部门，是大公司。他们来自不同的经济领域：金融、服务、工业和信息技术。这些公司共有7162名外籍员工，其中有373名葡萄牙侨民。这些葡萄牙人大多处于中层或高级管理职位。他们中的大多数是男性，已婚，受过大学教育，平均年龄在41岁左右。国际任务覆盖超过30个不同的国家；安哥拉、法国安的列斯群岛，和莫桑比克是最常见的目的地。

居住在国外的17名受访者都是葡萄牙人，其中大部分是男性，已婚，受过大学教育，平均年龄在37岁左右。在目的地国家，大部分的参与者占领了技术和专业的位置，并在外派任务八有他们的家人与他们。最常见的目的地国家是阿尔及利亚、巴西和安哥拉。在这一组的参与者中，十在国家公司和国际公司的七，所有位于葡萄牙。这些公司大多来自私营部门，规模很大，在不同的经济领域具有活跃性：工业、服务、金融和信息技术。

访谈的长度从33分钟到180分钟，所有记录的参与者的权限，然后转录。为了确保参与者的匿名性（公司和个人的代表），所有的采访都用代码（例如，企业1；外籍人员1）。

从采访所得的定性数据组织。采访的内容分析，以确定共同的主题相关的R的做法和外籍人士的配置文件。这些主题被确定，无论是通过绘制的文献或他们出现的数据。首先，公司和个人产生的定性数据进行了分析和编纂分开，其次是识别的共同主题中发现的定性数据由公司和个人。

这是要记住，本研究旨在探讨、解释重要，并提供一些洞察关于外派任务的企业和外籍人士的经验。在这个意义上，没有意向概括的研究结果和结论。

通过参与研究者的主题的不断讨论和重新分析内容要求解释工作。

下一节介绍了采访的分析。

4 结果

在招聘和选拔外派任务过程中的内部和非正式性。

在与公司代表的采访中，内部招聘时，他们有国际使命进行的偏好往往被提及。通过这种方式，受访者强调了自己的工人组成的候选人池的优势。这种优势往往与专业经验有关。

我们只做内部招聘，我们只考虑已经在公司工作的人，我们不招收外来人员出国，我们认为工人更高级。（企业7）

受访者经常指出的另一个优点，以证明他们偏爱内部招聘相关的技术知识的具体功能活动的公司。

由于国际使命的功能特殊性和工人需要知道所有的过程，这意味着一个学习的过程[不是由外部工人保证内部]。（企业10）

迄今为止，在国际经验之前，所有的外籍人士都参与了较小的项目hellip;一个适应过程，使工人了解我们的公司是必要的。（企业3）

外籍受访者也讲述了类似的经历，当他们谈到他们是如何招募。从他们的叙述，它是可能的了解，内部招聘的一个好处是工人的即时可用性。

我的经理告诉我关于德国的一个新项目。他问我是否有兴趣去那儿一段时间。过了一会儿，他来告诉我，项目开始了，就在那一刻，我告诉他“是的”，我会去，我去了。（外籍12）

关系的接近性和信心的经理谁有权决定哪些工人将参与外籍经验也似乎是一个问题，强调影响内部招聘。

如果我们对有国际经验感兴趣，直接向我们询问的总是我们的上司。我是由政府提出的hellip;当我和公司的首席执行官直接工作时，他告诉我，我们需要搬到阿尔及利亚，他需要我在那里，我立刻告诉他我要去。（外籍13）

尽管如此，有两名外籍人士表示，他们是被他们以前从未工作过的公司聘用，并被立即选去葡萄牙以外的工作。然而，这两名参与者以不同的方式被告知职位空缺。

我有个朋友在这家公司工作，他让我把我的简历寄给公司，所以我寄了。后来，我接受了采访，并选择了这种体验。(外籍16)

我回答了一个招聘广告。我接受了采访，心理测试，在我得到这份工作之后，我才被告知薪酬条件。(外籍17)

基于公司的代表，内部招聘似乎被理解为带来更多的优势比外部招聘。外籍人士的经验似乎也证实了这种类型的招聘方式的偏好。

关于选择技术，大部分企业的受访者与经理或管理负责外派任务选择合适的人选择过程的一个非正式的方法。

这个过程总是由行政委员会领导。hellip;正是政府董事会看到工人们最适合外派的任务，然后作出邀请。（企业7）

外籍受访者也报告说，他们的选择是一个非正式的过程，邀请来自直接上级或管理局。

副总裁来找我谈工作。（外籍15）

我的经理来找我，在这次谈话中，他告诉我，有机会在土耳其创业，我们公司的子公司，他会很高兴如果我能接受这个邀请，因为他认为我是对的人。（外籍5）

然而，一些公司的代表报告说，在技术技能的工人的情况下，选择过程变得更加正式和更大的池的候选人被认为是。

对于管理职位，管理委员会不需要人力资源管理部门，因为首席执行官或中层管理人员知道他们的下属很好，他们是谁的邀请。对于其他功能，更多的技术性的，它是人力资源管理部门招聘和执行面试，因为它是必要的选择从一个以上的候选人。（企业9）

这些企业的受访者还确定面试、绩效考核、技术论证用在移民过程的形式化的选择技巧。

提交那些[工人]测试以评估他们的技能，后来，我们做个采访，想办法智取，评估和排名，通过面试的候选人，新的国际工作的充分性。（企业10）

作为内部员工，他们的绩效评估是由人力资源管理部门分析，然后进行了采访。（企业5）

外派人员还将采访作为他们在国际任务中最常用的技术之一。

简而言之，这个过程是一个内部招聘过程hellip;我做了第一次面试，然后他们给我打了第二次也是最后一次面试。（外籍9）

总的来说，似乎在国外研发并不涉及内部的和非正式的过程，尤其是当外派去占领外国管理的位置。然而，人力资源管理部门似乎很少参与外派人员的招聘和选拔。在公司和外籍人士的访谈中，一个共同的想法是，人力资源管理主要是行政管理的角色，在管理和谈判的工资和经济效益与未来的外籍人士。

我们特别负责通知新移民关于他的新工资和其他奖励问题。（企业7）

我被经理邀请了。我没有与人力资源管理部门有任何接触，直到同意出国。只有在这之后，我得到了人力资源部的联系，这给了我所有关于我的新工资状况的必要信息。（外籍1）

在外派工作和相关家庭的外派任务之间有差异。

两个不同的外籍配置文件出现时，我们认为公司和外籍人士的贡献。从这个意义上讲，公司代表倾向于重视技术技能和专业经验的外籍人士。

从本质上讲，我们把专业知识和经验，他们[工人]在业务第一。当然，在某些情况下，个人形象和性格决定了这不是正确的人，但对我们来说最重要的是专业部分。（企业5）

我们看重的是技术技能对工作技能要求的调整，而不是所谓的社会技能。（企业11）

在描述什么是至关重要的外籍人士，以确保成功的国际使命，该公司的代表有时提到的社会和关系技能。然而，这些技能总是作为次要或互补的技术技能。

当然，首先是技术技能，这些能力与外派人员的任务直接相关。这是优先数。然而，我们也必须考虑更多的社会和通用技能，如灵活性，适应性和领导能力hellip;所以，真正关键的是技术技能，工人在他的工作中需要发展什么。（企业9）

然而，在叙事的外籍人士，这个配置文件的定义与其他含义的开放性变化和适应性。

首先，我认为工人们必须敞开胸怀接受新的邀请和经验，因为过于死板使得任何调整都很困难。我们必须努力适应。（外籍2）

尽量不要对你不知道的事情做出以前的判断，即使你能处理它。重要的是要超越这种情况，保持开放的心态。（外籍9）

开放的变化也意味着可以继续学习新的经验。

我们有很多东西要学，即使我们首先认为工作的方式是荒谬的，有人说，没有太多的“油滑”可能是复杂的。然而，心胸开阔，特别是促进学习，是最重要的。（外籍11）

适应技能还需要开放和尊重当地人和文化的目的地国家。

能够理解与我们自身本质不同的文化是非常重要的。我们必须学会容忍与我们所知的大不相同的文化价值观和生活方式。（外籍14）

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