当工作不满意导致创造力: 鼓励发声表达外文翻译资料

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当工作不满意导致创造力: 鼓励发声表达

周和乔治这项研究的重点是工作不满会导致创造力作为一种声音表达的条件。我们推测, 来自同事帮助和支持的有用反馈, 以及组织对创造力的感知支持, 都会与工作不满和持续承诺相互影响, 从而导致创造力。在149名雇员的样本中, 作为假设, 高工作不满的员工表现出高的创造力。当且仅当持续承诺是高的, 且当 (1) 有用的反馈来自同事, 或 (2) 同事的帮助和支持, 或 (3) 认为组织对创造力的支持是很高的。工作满意度是组织行为中最广泛研究的结构之一，虽然工作满意度与工作绩效之间的直观吸引力联系没有得到实证研究 (例如, Iaffaldano amp; Muchinsky, 1985) 的支持, 但工作满意度理论和研究表明, 高水平的工作满意度对组织效率和员工福利有积极的贡献, 工作满意度低或工作不满对组织及其成员不利。这一观点在一定程度上是将工作满意度与缺勤、营业额和员工行为 (例如, Caranikas、Prussiaamp; Griffeth )等重要现象联系在一起研究的。

然而, 在一个强调组织变革、需要创新和创造力的时代,人们不禁要问, 工作不满是否总是损害组织有效性。即对工作不满的组织成员, 实质上是不满现状。当那些不满意的人寻求新的方法来改善目前的状况时, 不满可以成为改变的诱因。根据这一推论, 一些作者提出, 工作不满实际上可能对组织效率产生积极影响。这些作者认为, 当员工对自己的工作不满意时, 他们可能会试图通过新的更好的方法来改变他们目前的工作环境 (Simon, 1958;Staw, 1984;Van Gundy, 1987)。新的、更好的做事方式是创造力的本质。因此, 在某些情况下, 雇员的工作不满可能实际上会导致创造性的表现, 这最终会使他们的组织受益。然而, 目前对这种工作不满的功能后果可能发生的情况知之甚少。也就是说, 认为工作不满总是会导致工作场所的创造性, 这是幼稚的, 例如, 人们知道工作不满会导致营业额, 这抵消了不满意的组织成员试图通过创造性的表现改善组织中的条件。因此, 在这项研究中, 我们试图找出工作不满可能实际上会导致创造力的条件。确定这些条件很重要, 原因有两个。首先, 不满的员工可以提供一个强大的推动力, 通过创新的想法改善组织, 但这可能只发生在某些情况下，例如, 当他们不辞职, 以回应工作不满。其次, 期望员工在工作生活中总是会有高水平的工作满意度, 这可能并不现实。如果某个组织的某些成员一定会在某一时刻不满意,而不是认为这种情况不可避免地有害, 那么组织的领导人就应该将其视为提供改进的机会。

对工作不满的反应

先前的理论和研究表明, 员工对工作不满的反应有四种: 退出、抗议、忠诚和忽视 (Farrell, 1983; Hirschman, 1970;Rusbult, Farrell, Rogers, amp; Mainous, 1988;Withey amp; Cooper, 1989)。首先, 与离职理论相一致的是, 不满的员工可能会因工作不满而离职。第二, 不满的员工可以选择留在自己的组织中, 积极努力改善条件, 积极寻找并提出新的做事方法, 并提倡改变以使事情变得更好。第三, 雇员可以留在组织中, 但不提出任何异议或建议改善, 而被动地回应他们的工作不满。最后, 雇员可以留在组织中, 并表现出被动的退出行为,退出和声音是积极的反应, 而忽视和忠诚是被动的反应。两种类型的主动响应-退出和发声之间的根本区别是, 退出可能对组织具有破坏性, 而发声是建设性的 (Van Dyne amp; LePine, 1998)。

雇员离职无助于组织纠正现有的问题, 可能会损失宝贵的人力资源。对工作不满的两种被动反应也可能对组织的功能失调。首先, 真正的问题可能引发员工的工作不满, 他们被动地忽视他们或退出不会解决问题, 并可能导致不满坚持, 甚至蔓延到其他员工。第二, 为了有效, 组织需要不断地寻找改进和新的做事方式。

不满会导致员工寻求改善, 但只有当他们以积极主动的态度回应他们的不满时, 而不是被动的方式。当员工对工作表现不满与忠诚的反应时, 他们实质上是把头埋在沙子里, 仿佛一切都很好, 尽管他们不满。由于疏忽, 雇员们因不满而被动地脱离组织。为了不满足组织的功能性后果, 雇员需要以积极和建设性的方式--通过声音来回应他们的不满。语音不仅使组织能够将员工的工作不满情绪转化为积极的愿望, 而且帮助他们纠正现有的问题并作出改进 (Hirschman, 1970)。过去的理论和研究已经描述了不同类型的发声行为, 如提出申诉, 加入工会, 并从事创造性的努力, 目的是使事情更好 (例如, Hirschman, 1970; Kay, 1989;Withey amp; Dyne, 1989)。在这些研究中, 我们将注意力集中在创造性, 作为一种声音的表达, 以及可能导致不满被引导到创造性表现的特定条件。如前所述, 在组织环境中, 创造力是指产生新颖和潜在有用的想法 (Amabile, 1988; Woodman等, 1993)。一个想法必须具有新颖性和实用性, 才能被认为是创造性的。员工创造力不同于组织创新, 因为创造力是由个体雇员产生新的有用的想法, 而创新则是由组织成功地实施创造性想法。因此, 员工的创造力往往是创新的出发点。以前的研究已经提到, 员工的创造力可能是一种重要的发声形式 (Farrell,1983; Hirschman, 1970; Kay, 1989)。例如, Kay (1989) 进行了一项研究, 其中她要求三组参与者描述典型的发声行为。她发现, 参与者所确定的典型的发声行为包括 '提出新的做事方法' 和 '对如何改进事物提出建议', 这两种做法都与员工创造力的常用定义相一致。虽然创造力是一种发声行为, 但很少有研究调查员工从事创造性表现为发声表达的条件。在本研究中, 我们的目标是解决这个问题。

什么时候的不满会导致创造力？

为了使工作不满导致创造力, 组织成员必须有积极和建设性的反应,而不是积极和破坏性的反应或被动反应。离职对于不满的员工是一个真正的选择, 当员工对不满作出离职反应时, 他们在组织中不具有创造性的潜能, 并使改进被否定。然而, 当高成本与离职有关, 并且他们知道这些成本时, 退出对于员工来说将不是一个可行的选择。这些费用可能包括无法找到替代就业机会、与有限的地理区域挂钩、无法在别处复制工作福利以及丧失工作保障。当离职的成本被认为过高时, 不满的员工往往觉得呆在组织里是更好的选择。在这些条件下, 雇员们致力于他们的组织, 而不是基于情感上的依恋或认同与组织的价值和目标, 而是因为需要。这类承诺被称为 '持续承诺' (Allen amp; Meyer, 1996)。

持续的承诺可能是一个必要的, 但不是充分的条件, 工作不满, 导致创造性作为一种表达的声音。持续承诺确保员工不因不满而退出, 因此, 继续承诺是必要条件。它确保组织成员在其组织中保持不满意或不满。然而, 仅仅持续的承诺并不足以使工作不满产生创造力。因持续承诺而留在组织中的不满员工除了声音表达或创造力之外, 还有两种对工作不满的替代反应: 忠诚和疏忽。那么, 在什么条件下, 员工会选择声音表达选项？以往对声音表达行为的研究表明, 那些不满意但认为退出成本过高的人最有可能在他们认为这种行动具有潜在效力时参与声音表达行为, 即作为有意义和有影响的, 在他们能执行行为的意义上, 组织中的其他人将支持他们, 并且他们能带来意欲的变动 (Brockner 等, 1998; Hirschman, 1970;Withey amp; Cooper, 1989)。当创造性被用作表达时, 这些条件可能特别重要。

声音表达。更具体地说, 诸如创造性表现这样的声音表达行为对从事这些工作的员工来说可能代价高昂 (Rusbult 等, 1988;Withey amp; Cooper, 1989)。创造力包括提出新的想法和新的做事方式, 并承担一定的风险, 因为新的想法可能会或可能不会提供他们预期的积极结果。此外, 创造性需要背离现状、传统方法和在组织系统和实践中嵌入的习惯性行为。因此, 从事创造性活动是有风险的, 如果失败, 发起这种活动的员工可能会面临负面后果。因此, 员工只有当他们认为创造性表现有可能有效的时候, 才会选择将创造力作为一种声音的表达方式: 组织中其他人将支持的新的和有用的想法 (LePine amp; Van Dyne,1998). 对声音和创造性文献的评述表明, 组织背景可能是这些看法的关键决定因素。更具体地说, 语音文献表明, 组织背景的两个可选方面可能会将员工的工作不满转化为创造性: 同事对焦点雇员的行为和感知的 组织支持创造性 （Hirschman, 1970;Rusbult 等, 1988;Withey amp; Cooper, 1989)。同事对员工的行为包括有用的反馈、帮助和支持。组织对创造力的感知支持, 捕捉到组织被视为鼓励、尊重、奖励和认识展示创造力的员工的程度。通过支持性的语境培养员工创造性行为的理念与组织创造力理论相一致。最近在组织创新方面的研究表明, 组织环境和实践可以在促进或抑制员工创造力方面发挥重要作用 (Amabile, 1988; Oldham amp; Cummings, 1996; Scott amp; Bruce, 1994; Shalley, 1991, 1995; Woodman et al., 1993)。例如,组织环境可以通过将员工的注意力和认知能量引向新的和有用的想法 (Scott amp; Bruce, 1994; Shalley, 1991)。

因此, 对员工创造力的研究支持我们先前从声音表达文献中得出的论点, 即通过创造适当的环境, 组织可以鼓励那些经历工作不满的员工从事创造性活动。回想起来,雇员们可以用四种方式之一来回应工作不满: 退出, 语音, 忠诚和忽视。当退出是不可行的, 我们建议, 员工将选择声音表达选项, 在忠诚和忽视的选择, 只有当组织促进他们的看法, 声音行为将是有意义的和影响。此外, 以往关于组织创新的理论和研究表明, 为了促进利用创造性作为一种声音的表达, 组织环境需要引导员工注意创造性, 保持他们的兴趣和精力。来提出新的有用的想法。退出语音理论和组织创新理论, 我们确定三个变量--有用的反馈, 从同事, 同事的帮助和支持, 并认为组织支持的创造性能鼓励不满意的员工要有创造力, 提高他们的信心, 创造性的活动将是有意义的和有影响力的, 并引导他们的注意力, 并保持他们的精力和创造性。下面, 我们将更详细地讨论这三个变量中的每一个, 如何将创造性作为一种声音的表达。

1、同事的有用反馈

情况变得更有趣和有吸引力。如果雇员收到的同事的有用反馈, 重点是工作改进, 她或他的注意力可能是针对学习和改善工作, 在这一过程中, 他或她可能会被刺激看到的东西从不同的透视和想出新的和有用的方式做事情 (Cummings amp; Oldham, 1997; Farr, 1990; Scott amp; Bruce, 1994)。

其次, 与其定义一致, 来自同事的有用反馈可能表明同事对改进和更改感兴趣。因此, 从同事那里得到有用反馈的员工可能会认为, 他或她寻找新的做事方式的可能性很高, 并将得到同事的支持, 随后成功实施 (Farr amp;Ford, 1990)。

来自同事的有用反馈是同事提供的帮助或有价值的信息, 使员工能够在工作中做出改进。可以想象, 来自同事的有用反馈有助于通过影响员工对创造性活动效果的感知 (即新的和有用的想法能够产生的, 其他人将支持这些想法) 。

首先, 来自同事的有用反馈可能有助于产生新的和有用的想法的活动。虽然没有直接解决反馈在对工作不满反应的背景下的作用, 反馈和创造性文献指出任务重点反馈在促进创造性的重要性 (Kluger amp; DeNisi, 1996; Zhou, 1998)。从本质上说, 这些集中的反馈, 如同事的有用反馈, 引导个人注意手头的任务, 促进他们对任务本身的兴趣, 而不是外部的限制, 并培养一个学习和发展的方向, 所有这些都可能导致创造力 (例如, Utman, 1997)。如前所述, 当雇员对某项工作不满而又察觉到离职费用过高时, 他或她可能会选择对工作被动, 只为达到最低标准而工作, 或主动改变不满意的和无吸引力的工作

因此, 同事们的有用反馈可以使员工注意到工作的改善, 并有助于产生新的和有用的想法, 这可能增加员工的信心, 通过从事创造性活动, 他们将能够将不满意的工作情况转化为令人满意的情况。换言之, 来自同事的大量有用反馈增加了员工对创造力有效性的认识, 从而将员工的工作不满转化为创造性活动。因而: 假说1。工作的不满, 持续的承诺, 和有用的反馈, 从同事互动, 以影响创造力的方式。工作不满将有最强的, 积极的关系, 创造性时, 持续承诺是高和同事提供有用的反馈。

2、同事帮助和支持

或者, 同事可以通过帮助和支持行为提供一个促进创造性的环境。在本研究中, 同事帮助和支持两个词同事在需要时通过分享知识和专业知识或提供鼓励和支持帮助员工完成任务。例如, 当员工面临一项困难而又新奇的任务时, 同事可能会分享他们的知识和专长 (斯科特 amp; 布鲁斯, 1994)。创造力通常包括将以前不相关的对象或事件与非传统的和有用的方式结合起来, 并要求人们在面对困难时, 要坚持不懈地解决问题。

通常, 同事会接触到与焦点雇员相同的工作环境, 并且他们与员工的互动相对频繁。然而, 由于同事对焦点雇员的管理权限很少, 后者没有什么理由担心与同事分享创造性想法带来的负面后果。特别是如果雇员的同事是有益的和支持, 这将是相对容易的他或她使用工友作为一个冠冕堂皇的委员会为新的想法。员工也可以从同事那里获得与任务相关的知识和专业知识, 这可能会创造新的方法来做可能的事情。如前所

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