企业级管理信息系统项目中的风险因素外文翻译资料

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企业级管理信息系统项目中的风险因素

摘要

在过去的几年里，已经有很多机构开始企业级管理信息系统项目，采用如SAP，仁科和甲骨文这些公司的工具包。这些项目往往代表着这些公司历史中最大的单笔信息系统项目投资，而且在许多情况下也是企业所有项目中的最大的单笔投资。这些企业级信息管理系统项目带来了许多新的问题，因为他们代表了新类型的管理挑战。其中的一些问题是：

bull;与实施传统的MIS项目相关的主要风险因素是什么？

bull;企业级信息管理项目的主要风险因素是什么？

bull;ERP项目需要解决哪些新的风险因素？有哪些因素在MIS项目中是风险因素但在ERP项目中不是？

基于这些发现，企业级信息管理系统项目带来新的机遇和挑战，一些关于这项课题研究的总结性的想法是：

bull;通过成本和经济的规模来定义企业级项目

bull;重新设计业务流程去适应软件包，而不是试图去修改软件来适应组织的目前的业务流程。

bull;确定和实施能重组现有的IT劳动力的策略，并获得供应商以外的专家的帮助，在需要时进行咨询。

bull;运用商务知识和技术知识进行“业务分析”。

bull;获得高层对项目的支持，并建立强有力的项目领导。

bull;承诺在顾客汇报中对最终用户进行培训。

bull;通过领导能力，有效沟通，和单独的领导角色来进行管理变革。

1.绪论

在过去的几年里，已经有很多机构开始企业级管理信息系统项目，采用如SAP，仁科和甲骨文这些公司的工具包。这些项目往往代表着这些公司历史中最大的单笔信息系统项目投资，而且在许多情况下也是企业所有项目中的最大的单笔投资。

这些企业级信息管理系统项目带来了许多新的问题，因为他们代表了新类型的管理挑战。这些项目的管理方法可能与传统的MIS项目的管理方法完全不同，其中的一些问题是：

bull;与实施传统的MIS项目相关的主要风险因素是什么？

bull;企业级信息管理项目的主要风险因素是什么？

bull;区别是什么？ERP项目需要解决哪些新的风险因素？有哪些因素在MIS项目中是风险因素但在ERP项目中不是？

大多数组织有丰富的管理经验传统的MIS项目，但这些新的ERP项目可能代表新的挑战和新出现的风险因素，必须做不同的处理。本文将提供七个组织实施企业级信息管理系统项目的案例研究，将提供根据自己的经验解决这些问题的眼光。

2.实施信息系统项目的风险

“风险”一个简单的定义是目前没有发生问题，不过如果它发生也可能会造成一定的损失或威胁项目的成功（Wiegers，1998）。许多调查研究已经调查了在软件开发项目的风险中，各种的相对重要性的问题，并试图以各种方式分类。很多人都写有关信息系统项目失败的原因。技术和方法是原因之一，这导致相对次要相比更大的问题，例如在故障通信和无效的领导。在他们的研究的因素是软件项目经理认为的风险，凯尔，隶，Lyytinen和施密特举办风险分为四个象限，包括风险与客户关联授权，范围和要求，执行和环境。他们还提出策略，以尽量减少在各这些风险类别。与缺乏风险客户的交易任务，高级管理人员承诺和缺乏用户的承诺。用范围和要求相关的风险包括误解要求，并未能管理变革正常。在执行象限风险因素包括问题不合适的人员，缺乏有效的方法，差估计。在环境象限，风险应对超过该项目经理可能无法控制的问题，例如为改变范围/目标和用户之间的冲突（凯尔，隶，Lyytinen，施密特，1998）。

在导致取消信息系统开发项目的研究中，Ewusi - 门萨分在一组的项目目标/目的，缺乏缺乏协议评估和控制项目风险计量系统，缺乏足够的技术知识和应用知识，缺乏适当的技术和基础设施支持项目要求，缺乏高级管理层的参与，以及不断升级的时间和成本超支都与项目关联放弃（Ewusi - 门萨，1997年）。

在他们的论文中，Barki，里瓦德和塔尔博特提出的各种风险与软件开发项目相关的因素。一些这些风险因素包括技术新旧程度（需要新硬件，软件），应用程序的大小（项目范围，数用户，团队多样性），专业知识（缺乏开发经验，特定应用专业知识的任务，缺乏用户体验），应用的复杂性（技术复杂，链接到现有的遗留系统），组织环境（任务的复杂性，变化，资源不足，和的幅度的程度潜在损失）。虽然本研究构建体和企图验证风险的措施，它没有解决什么风险问题控制策略最直接相关的管理项目风险，在确保项目成功（Barki，里瓦德和塔尔博特，1993）。在他的论文，“软件风险管理：原理与实践，“巴里贝姆标识10软件的风险因素，包括人员短缺，不切实际的进度和预算，制定了错误的功能，开发了错误的用户接口，“镀金”，在变化的持续流的要求，在外部装饰部件的不足，在外部执行任务，性能不足的不足，和不足的技术能力（伯姆，1991年）。此外，MC开发法兰 - 根据项目风险的大小项目规模，随着技术的发展经验，以及项目结构（MC法兰 - ，1981）。

罗伯特布洛克，在他的导致项目失败的论文中注意到，项目失败的原因很多，包括资源故障（人，时间冲突，项目范围），要求故障（的要求规范差），目标失败（系统目标不够语句），技术故障（没有使用搞笑的软件开发方法），用户接触故障（与用户通信落后），组织故障（缺乏领导力），技术故障（失效供应商，硬件/软件不符合规格），尺寸失败（尺寸过大），与人管理失误（冲突，对抗）。此外，项目的管理和控制故障，造成规划和跟踪不足，可以导致项目失败的（布洛克，1983）。

3.客户端 - 服务器系统的风险

随着涉及使用新的客户端 - 服务器系统技术，它往往是获得外部专家的关键，包括供应商的支持，以促进成功实施。此外，培训和支持的成本往往低估，这些成本可能比想象中的大许多倍。客户端 - 服务器的实现往往会带来已了之外的成本，因为成本的分散的服务器，系统集成软件，技术支持以及软件更新和版本控制。实际上，一个客户服务器实现的总成本可以是三至六个时间比可比的基于大型机的系统更大。即使有很大的可能通过移除主架构来降低成本，学习新的技术和获得技术支持的成本仍很高（考德威尔，1996）。

4.企业级信息管理项目的主要风险是什么？

这项研究的目的是为了更好地了解企业级信息管理项目中的风险因素。这些案例研究将调查这些危险因素。案例研究描述了七个公司实施企业范围内的信息使用SAP，仁科，甲骨文和管理系统的经验。该案例研究采用深度访谈计划和实施企业级信息管理项目的负责人员。在除了评估与技术相关的风险，组织契合，人的因素和大小，案例研究提供了深入了解与其相关的关键成功因素项目的成功实施和控制，研究结果描述7案例研究，已完成了作为该研究的一个“试点”的研究。这些案例研究将突出项目论证的问题，组织配合，技术匹配，人员和技能组合，至关重要成功因素，并与因素相关的项目“失败”。他们处理三个SAP项目，两个仁科项目，两个Oracle项目。

5.发现

这些案例研究是基于七个公司使用SAP，仁科，甲骨文实施企业级的信息管理系统的经验。 这些是代表各种行业的所有财富500强企业，你可以从表2可知：

6.项目论证

从1996年开始，该制药商开始进行企业级SAP项目。业务正当理由项目是卓越运营，例如切削芯的成本交易处理系统，如订单处理和库存管理。此外，集成的软件包可以支持全球业务运营和更换处级系统。 SAP之前，制药公司有四采购包 - 每个业务单位。 SAP提供在开发，维护和运营的规模经济。它的整体费用大量的用户分担。例如，购买$ 100,000包，支持5000个用户的更便宜比购买$ 25,000包，支持100用户。此外，在SAP项目使药物公司降低其信息系统的开发人员从500到50人。一些“业务驱动”为在SAP实施的制药商包括：数据集成，标准化，获得及时和完整的信息，杠杆采购，和全球化获得。 SAP减少了业务系统的成本，提高了客户的可靠性服务，保证及时交付和跟进。

原项目的理由在在SAP项目饮料生产企业是相似的。有广泛的与巩固MIS相关的规模经济项目为一体，和SAP提供一个集成的，企业级的解决方案。该业务的理由意味着成本节约主要来自降低操作层面信息管理系统的成本。SAP提供硬节省资金，根据数据的整合和过程，一个共同的数据库，并在增加的杠杆作用采购和购买。理由为在该SAP项目的主要来源化学品制造商都整合了一些需要不同的顺序处理系统，需要改进的和集成财务系统，并减少的能力通过系统集成的劳动力。主要动机该项目背后是由获得“竞争优势”提供“无缝”订单处理客户在全球市场。这意味着，在世界上的任何客户能使用一个集成的订单处理系统下订单，如相对于使用许多不同的系统用于不同的产品线。在军用飞机制造商PeopleSoft的项目在更好的信息，降低成本和数据加以证明积分。在70和80的系统之间被一个取代单一的，集成的系统。虽然原意为实现使用集成的人力资源/工资系统仁科，该项目的第一阶段参与完成人力资源（HR）成分和创建对一个接口现有的工资发放系统。该公司的建成后并购与商业飞机制造商，该计划是要集成HR和薪资，使用仁科软件。如以后你会明白，这种“阶段性”的方式创建显著在系统实施中的问题。对于仁科项目的主要理由在投资经纪公司是数据集成，共同系统的方法，并通过整合实打实的储蓄。在消费电子产品制造商的甲骨文项目是也有理由数据整合和削减成本方面通过对业务流程的重新设计。

在电器产品制造商的Oracle项目的主要目的是实施Oracle财务，配送，制造系统。该业务包含的理由：库存减少，减员，并减少交货时间通过按时交货。表3总结了项目论证的基础各种SAP，仁科和甲骨文的项目。由于所有的项目仍然在执行的过程中，实施日期不会在这里说。

7.风险因素

7.1缺乏适当的管理结构

如果没有中央项目领导，有过多的重复功夫。孟山都放在“一把手”和人的集中为了避免重复项目的管理结构功夫。另一个更复杂的问题是关系到问题具有太多的“领导”。在波音公司，三个不同的副校长（包括人力资源负责人，IT主管和财务VP）都有了相同的权限和冲突产生建立常见的要求。在实施“集中”制度，中央当局必须“做主”。 （孟山都，波音公司）

7.2为了适应软件进行重新设计业务流程失败

为了避免定制。许多公司与软件包进行适应并尽量做到满足他们的业务流程要求，只能方式导致巨大的成本超支和在某些情况下，项目的失败。而不是试图修改该软件，孟山都重新设计他们的业务流程可以与软件相一致的，这已被证明是关键性该项目的成功。重要的是要重新设计业务流程与系统规范一致（孟山都，安海斯布希，Sigma公司，波音公司，爱德华·琼斯，罗尔斯顿，艾默生电气）。首先是华氏度使用的重要性一个通用的实施，例如“不改变原软件“。在波音的情况下，数字的件仁科软件进行定制。在其实施，对于例如，人力资源这块是70％的通用的，30％是定制的。该工资这块是60％通用的和40％的定制;和好处一块是50％的通用的，50％是定制的。其中最困难的与该项目的费时的方面是一个创建桥梁的人力资源和薪资遗留应用程序之间，这造成了大量的时间和成本的延迟。如果修改是必要时，建立IT和用户之间的前期协议对于什么是管理者进行修改。

7.3没有足够的培训和再培训

孟山都在训练中投入了大量资金和再培训的开发商在SAP软件的设计和方法。大多数公司强调了培训，再培训的投资，对IT员工的职业发展。在体验四家公司，培训费用高于预期（孟山都，A / B，Sigma公司，波音公司）。

7.4没有足够的内部专家

当他们没有必要的专业知识在内部，孟山都带来了他们所需要的咨询顾问。取得大多数企业在培训和支持的投资需要克服在设计技术和程序上的挑战，实现。要最大限度地利用这一点很重要顾问（孟山都，爱默生）。

7.5缺乏高级管理人员的支持

毫无疑问，高层管理人员的支持是关键一个项目的成功。为完成项目目标，高级管理人员的支持是非常重要，要把项目目标与战略业务目标想结合。（孟山都，安海斯布希，适马公司，波音公司，爱德华·琼斯，艾默生电气）。

7.6缺乏一个关键角色

对于SAP项目的项目负责人显然是项目的关键角色，这角色是市场营销中整个组织的关键。 （孟山都，A / B）。

7.7纪律和标准化不足

另一种“风险因素”，这是密切相关的软件本身是不够坚持用标准化该软件支持的规格。为了避免这一点很重要损害系统和其规格。就......而言经验教训，孟山都的经验证明了使用SAP内置的“最佳实践”，其系统的重要性开发方法。标准化是成功的关键，而可以创造更大的灵活性和可变性的路线。（孟山都）。

7.8沟通无效

关键是要沟通发生了什么，包括范围，目标和活动华氏度项目。 （孟山都）

7.9缺乏“商务”分析师

其中一个项目的关键员工的要求是获得与这两个“生意”技术分析师的能力知识。而不是200“程序员”平均技巧，在SAP项目要求，并可能以20来实现“最好和最聪明”的分析师。然而，这些护专业人员是因为他们的市场的一个显著问题值。 （孟山都，A / B）。

7.10缺乏整合

在有利于项目的失败，主要的一个因素方面失败相关的因素是缺乏华氏度整合。该项目需要基于一个企业范围内的设计。您不能启动以“片”，然后试图整合软件组件的稍后的。使用一个“联邦”的方法是很重要的;界定什么需要在企业级，然后将其应用到业务单位级别。分阶段式的方法是优于“大爆炸”全在一次的方式。 （孟山都，波音公司，爱默生）。

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