在制造业中基于层次分析法的自制或外购决策支持模型外文翻译资料

 2023-01-12 09:01

在制造业中基于层次分析法的自制或外购决策支持模型

Heleen P.范·皮特 格罗宁根大学

摘要:近年来,不少文献提供了一些用于制造或购买车型的决策方案。他们中的大多数在许多制造或购买决策上主要是在成本的基础上考虑的。在这项研究中,有两个因素被认为是相对于当前模型比较重要的。第一个因素的内容是:这些模型缺乏一些必要的概念,并不足以作为战略目的。第二,也许更重要的因素是过程,这些模型没有给予足够的重视外购决策过程的复杂性和主要的描述性。在这篇文章中,当前模式的基本要素将被整合成具有规范功能的新模式。层次分析法将引入合适的和有用的方法来外包决策过程的复杂性。这项研究提出了一种决策模式,它能提供给面临是否在内部维持生产的选择管理者意见,或者提供部分意见。该模型是它在荷兰造船厂应用的说明。

关键词:自制或外购决策;制造或购买模式;外包;战略采购;层次分析法

1.简介

对于许多企业制造或购买的决定是一个重大的两难(Barthelemy,2003)问题。全球化给国际竞争带来的是在西方国家的公司里,看到越来越多的低工资产品都在被制造。 Baxter等人(1996年)得出结论,公司正在放弃外包战略的垂直整合战略。西方企业家都发现自己面临着是否继续生产自己公司的产品或外购其部分产品的选择。管理者往往试图集中于短期内解决这个问题,决定性的因素是成本(麦基弗,1997; Ngwenyama和布赖森,1997)。从长远来看,决定外购产品,用低工资国家的产品纯粹是出于成本的原因可能是非常危险的,可能有非常负面的后果,如公司的竞争地位受到侵蚀,产品质量低劣,和一个不可靠的交货时间的表现。Ho等(2004年)未能外包尝试一些发人深省的例子。关于外包,做出正确的决定,可以对于公司的财务提供一个巨大的推动力。perfor - 曼斯虽然有证据表明,许多企业并没有实现外包所需的优势。 Lacity和威科克斯(1995)的研究表明,53出61的情况下外包不理想的结果进行了报道。由PA咨询集团于1996年(麦基弗和堪,2000年)进行的一项调查显示,外包只是使企业的5%获得他们所需的好处。 Barthelemy(2003年),是指一项调查关于美国管理Associa大-化,其中四分之三的美国经理人报告说,外包的结果未能达到他们的期望。进行研究的麦基弗(1997)表明,很少采取外包决策的H.范德水, 依据特定的战略观点是大部分公司的唯一意图是获得短期的成本优势。尽管如此,普罗伯特(1992)的研究表明,制造业企业的管理者认为,自制或外购决策应该是公司战略的一部分。在许多学术文章中,也没有对是否除了成本问题,如质量,交货时间,可靠性或技术能力,应被视为决定性因素(麦基弗和堪,1997,2000;普罗伯特,1996,1997 ;麦基弗,2000;普氏等人,2000年)的问题进行讨论。然而,为什么管理者尽管认为外包决策是战略性的,也不采取相应的行动。这项研究假设,有两个重要的原因可能是理论与实践之间的差距:现有的自制或外购决策模型的内容是不够的战略;这些模型缺乏一些重要的方面,并没有支付或过少关注与准供应商的关系(阳黄,2000; Hajimitriou和乔治乌,2002)。决策有关制造或购买的过程是复杂的。它涉及许多相互依存和相互交织的方面和标准。定量和定性因素,以及不确定性和不完整的信息(Ngwenyama和布赖森,1999)发挥作用。这种复杂性未借助于决策技术,不能处理得令人满意。因此Ho等人(2004年)和扬黄(2000)认为,为了帮助练习者设置优先级,有必要对纳入的外包决策框架转化为定量的模型。是否要外包决策是一个复杂的决策过程。 (Dekkers,麦基弗等,1997)许多问题上的战略,战术和操作层面发挥作用。据切克兰德(1985)的观点,这些问题(其中有没有良好的规范和普遍接受的解决方案)需要一个主观的立场,承认其学员有他们认为的方式。层次分析法(AHP)技术为我们提供了opportu-无穷大开发决策模型的结构,使应付这种主观主义的立场(萨蒂,1980年,2000年)成为可能。那么什么样的做法使该模型适合于实际,此做法是它提供了通过决定的层的分层结构的装置,以解决决策问题的复杂性。此外,它更容易为从业者设置优先级。而且,该模型使决策者能够消除优先次序不一致。

在自制或外购决策的质量问题上可以通过以下方式提供支持:

1.纳入方面:在整体决策模型中如人力资源和研发等。此外,自制或外购决策是一种战略决定,所以决策过程应该基于从战略角度(麦基弗,2000)出发。最后,在该外包生产作出决定的情况下,与供应商之间的关系的性质必须被描述(Hajimitriou和乔治乌,2002)。外包可以从一个层关系紧密的合作企业与合作伙伴,基于多种类型的关系。在这方面,它是使非常重要的一个企业做出正确的选择的长期目标。鉴于在某一点,企业将外包自己的组织,丰富心理成分,应该充分理解这样的决定的长期后果。这是鉴于有关的利益相关者,对于其战略地位非常重要。一个特定类型的关系的选择是一个战略决策(Feeny等人,2005)。

2.支持决策的过程:在决策过程中的人只能处理限制量的信息。有时,作出客观理由的决定的信息量太小。因此,在决策过程中,非结构化特征会具有不确定性和模糊性。这就是为什么决策过程可能是相当复杂的重要原因。一个决策过程的经常非结构化特征的结果是,决定主观理由由部分做(装修简洁等,1998)。这种想法是最好的,卡斯蒂(1995年)声称:“首先实现这种复杂性是一个主观的概念。什么是复杂的取决于你怎么看。但事情的意义并不仅仅取决于其所表达的语言(即代码)传输和消息的媒介。他最后提出了任何这样的系统的复杂性已经是该系统以及它与其他系统的一个共同特性,最多是观察者和控制器的相互作用。另一个问题是,在许多情况下,决定是在基于不一致的基础上作出到了大量的标准要求(萨蒂,1980年,2000年)。为了支持决策过程中的上述特征,“AHP”模型被开发(萨蒂,1980年,2000年)出了。该模型明确地考虑到决策过程是在本质上有一定程度的主观性和复杂性的,并试图消除作出决定的不一致性。该模型使决策者将一个决定分成更小的部分,从目标制定的水平开始进入标准降低到替代控制动作的水平。对于这种方式的不一致,可以检测和消除。除此之外,该模型是有用户友好的支持的软件。为了实现上述的三相模型已被设计,包括五个等级的决定层次。由这五个等级的装置的AHP可并入该模型。三相模型旨在供管理人员作为决策支持工具,使得制造或购买选择哪个(子)过程或活动的外包。要认识到,模型不提供是什么外包或者否是重要的一个直接的答案。然而,通过规定的方式,它提供回答这个问题所需的信息的检索。

下一段将阐述更详细外包的主题,在这项研究中所采取的方法论立场。

外包:外包这个词是在20世纪70年代引进,用来形容两个组织,其中一个提供服务,另一个被服务。格里菲斯(2001)描述了外包是作为一种利用外部资源来执行以前开展的组织本身的活动战略。这意味着,它也可能是必要的外包的附带职责和权限(大通等,2004),然后导致内部部门的责任(阿豪斯和范·德水,1994年)重新洗牌。Ho等人 (2004)介绍六种类型的外包,其中四个已提交给威科克斯等。 (1997年)。这些是全面外包,总Insour-CING,选择性外包和事实上的Outsour-CIN。但是,应该指出,这种分类只是说一些关于该组织选择外包的比例,使服务区分和处理。Ho等(2004)引入离岸外包和业务流程外包。离岸外包涉及服务的提供和管理的转移,而业务流程外包是指外判核心或非核心业务流程的部分。正如前面提到的,“制造或购买”和“外包”的概念将被交替使用。拉塞尔和泰勒(2003年),声称外包代表决定的类型是类似于经典的“购买 - 或 - 在线做出的决定。此处所用的定义是“外判生产(服务)过程的生产(服务)或部分”。这意味着,在这篇文章中,作者都​​限制自己的业务流程外包。粗略地说,可以将外包的文献区分出两种流。第一,主要是关心为什么外包的问题,并极力专注于提供外包为组织的战略意义。这种流在本质上是描述性的。

此流采用如下的方法:当节约成本是首要目标外包,威廉姆森(1975年)相对于交易成本理论的观点,可能是在回答是否要外包的支持。根据交易成本理论的定义,没有核心的活动将外包。只有在低风险情况下的活动被认为是符合条件的服务外包。当核心竞争力主宰外包的决定时,该组织的资源基础观(沃纳菲尔特,1984年)可能是支持回答活动外包哪些不是其中的问题。在这方面,建议外包的是只有那些没有明确竞争地位的活动。然而,谨慎是发生在这里(史密夫,1999)的。首先,这一理论是静态性质和不考虑资源开发过程的动态特性。更重要的是,已经发生的几乎没有经验的验证和大多数研究都是概念性的。当一个组织缺乏重要的战略或技能,它可能是值得寻找合作伙伴,为有关各方的共同利益交换这些资产。在这种情况下,牢固的,及时的活动可能有资格获得某种形式的外包。公司(戴尔和辛格,1998年)的关系视图指出,企业相结合的(一些),对方的战略资源,可能在这样的比别人获得有竞争力的舒适的方式同时受益。因此,对于这个原因,组织可能会选择某种形式的战略联盟。

另一个流在本质上是更加具有说明性和可基于一个或一个以上的上述的说明图或多或少作为设计的办法,在一定程度上进行分类。作为这项研究中采用了一说明性的设计方法,该物流将更加详细地讨论。由于范·阿肯(2004)认为还有一个需要科学(决策支持)模型来解决不同类别的管理问题。Ho等人(2004年)提出了八个现有的外包框架进行审查。他们分析计算什么的程度模型,它们是定量性的。《与麦基弗(2000)行》这篇文章的作者认为,协助研究者确定优先次序,需要一种结合量化的战略框架措施。然而,这八个框架多数是描述性的。其中只有两个,杨煌决策模型(Yang和黄,2000年)和麦基弗模型,纳入时,在一定程度上采用的是定量方法。据杨和黄(2000)和Ho等(2004年),未能纳入量化措施,帮助研究者找出优先地位,是多数模型的主要缺点之一。但是,限制自己的情况外包的IS功能的一部分,决定已经做出在那里。杨和黄在操作层面再使用AHP方法,以决定该系统选择外包策略。该麦基弗模型,在另一方面,更多的是概念上的,并没有提供真正的业务援助。但是,使用AHP解决内购,外包决策问题,并把它变成了麦基弗模式,这是特别适合AHP利用结构的想法,对于整合这些模型,提供了契机。

Schniederjans和Zuckweiler(2004)针对接近外包或内包的问题,​​从一个典型的经济增长点来讨论。他们介绍一个简单的线性静态定量模型,它是完全基于每单位产品的成本。是否外包与否的决定仅基于市场所需的产品的单位数。

然而,这些成本并不是静态的。关于外包,组织必须处理一些问题,如学习效果,质量损失可能在开始的时候,demotiva-化,或相反化。这些是影响成本随着时间的推移,所有质量方面的变化。这一点,再加上静态性质和模型的线性度,使得它很难相信所有的定性变量起到决定,是否要外包可以,可以用一个简单的参数被捕获:每单位产品的成本作为Schniederjans和Zuclweiler索赔。因此,模型的静态性和线性可做可行性。

以下段落介绍文献中找到的那些适用于设计一个综合的决策支持的框架,使得它可以相对于外包的相关信息,使用AHP的思想创造所需的战略决策。

近年来,一些作者开发了一些模型用来支持制造或购买的决定。 (Canez等人,1999)之外的模型,主要考虑成本因素,也有模型,包括了除了成本等因素(姆西沃尔等人,1997;普罗伯特,1997年,2001年)。此外,有一些考虑的重要战略阶段和决定的内包/外包决策后,已经采取了模型(斯图尔特和麦卡琴,2000; Feeny等,2005)。

罗伯特(1997)提供了一个强大的结构化方法,而主要集中在技术评估。普罗伯特(1997)分析了工艺技术方面:该技术的企业在其影响的关键成功因素的能力方面的重要性(质量,成本,交付性和灵活性)和该技术被部署的竞争力。这涉及到在使用相关技术的评估,以及潜在的供应商或竞争对手的公司。这些元素影响组织的效力,且在市场中起重要作用(Slack等人,2001)。Tracy和威尔斯玛模型(1997)公司,希望采取的有关其市场地位的想法得以应用。这Tracy和威尔斯玛使用的概念,如卓越运营,产品领先和客户亲密,都涉及到上述因素及组织的业务活动。据Insinga和Werle(2000年)说,业务活动的外包可能会导致组织的战略的脆弱性。因此重要的是要注意业务活动相对于上面提到的关键成功因素和组织的战略地位。因此,Tracy和威尔斯玛的概念可以支持建立这种关系及其重要性。如果技术很重要,显著为维持组织的竞争优势做贡献,公司应投资于它的技术,并保持它的内部技术和组织。技术是有限的重要业务,不管他们的竞争力如何,不应该被保存在内部。公司应集中精力,投资对他们很重要(普罗伯特,1997)的资源和技术。根据普罗伯特的技术的生命周期,为了保持竞争力,不断监测技术增长率是必不可少的。为了保持自己的竞争优势,公司应该能够取代他们的“老”技术,把时间卖给他们,同时仍然有兴趣于他们的组织。采用该技术的国家以普罗伯特为起点自制或外购决策。这就要求内部和外部的制造技术和能力的分析。

外文文献出处:A decision support model based on the Analytic Hierarchy Process for the Make or Buy decision in manufacturing .(Henny van de Water , Heleen P. van Peet)

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A decision support model based on the Analytic Hierarchy Process for the Make or Buy decision in manufacturing

Henny van de Water , Heleen P. van Peet

Faculty of Management and Organization, University of Groningen, P O BOX 800, 9700 AV Groningen, The Netherlands

Received 3 June 2005; received in revised form 8 January 2007; accepted 10 January 2007

Abstract

In recent years the literature has offered a number of models developed for the Make or Buy decision. Most of them, however, seem to be of limited use to organisations because many Make or Buy decisions are mainly taken on the basis of cost considerations. In this study, two factors are believed to be important with respect to this limited usability of the current models. The first factor is content: these models lack some necessary concepts and are inadequate for strategic purposes. The second and perhaps more important factor is the process: these models do not pay enough attention to the complexity of the outsourcing decision-making process and are mainly descriptive in nature. In this article, the essential elements of the current models will be integrated into a new model with prescriptive features. The Analytic Hierarchy Process will be introduced as a suitable and helpful approach to the complexity of the outsourcing decision-making process. This study presents a decision-making model that provides support to managers confronted with the choice of whether to maintain production internally, or at least parts of it, or to outsource. The model is illustrated by its application in a shipyard in the Netherlands.

r 2007 Elsevier Ltd. All rights reserved.

Keywords: Make or Buy decision; Make or Buy model; Outsourcing; Strategic sourcing; Analytic Hierarchy Process

1. Introduction

For many enterprises the Make or Buy decision is a major dilemma (Bartheacute;lemy, 2003). Given the increased international competition brought on by globalisation, western companies are seeing more and more products being manufactured in low-wage countries. Baxter et al. (1996) conclude that companies are abandoning the lsquo;lsquo;strategy of vertical integrationrsquo;rsquo; for the lsquo;lsquo;strategy of outsourcingrsquo;rsquo;. Western entrepreneurs all find themselves confronted with the choice of whether to keep production in their own companies or outsource parts of it. Managers often attempt to deal with this issue by focussing on the short term, the decisive factor being costs (McIvor, 1997; Ngwenyama and Bryson, 1997). In the long term, decisions to outsource products to low-wage countries purely for cost reasons can be very risky and may have very negative

Corresponding author. Tel.: 31 50 3633853; fax: 31 50 3637979. E-mail addresses: h.van.de.water@rug.nl (H. van de Water),

h.p.van.peet@rug.nl (H.P. van Peet).

1478-4092/$ - see front matter r 2007 Elsevier Ltd. All rights reserved. doi:10.1016/j.pursup.2007.01.003

consequences, such as the erosion of the companyrsquo;s competitive position, inferior quality of the products, and an unreliable delivery time performance. See Ho et al. (2004) for some revealing examples of failing attempts of outsourcing.

Making the right decision with regard to outsourcing can provide a major boost to a companyrsquo;s financial perfor-mance, although there is evidence that many companies do not achieve the desired advantages of outsourcing. A study of Lacity and Willcocks (1995) indicates that in 53 out of 61 outsourcing cases an unsatisfactory outcome was reported. A survey conducted by the PA Consulting Group in 1996 (McIvor and Humphreys, 2000) shows that outsourcing merely enabled 5% of the enterprises to reap the benefits they desired. Bartheacute;lemy (2003) refers to a survey by the American Management Associa-tion in which three quarters of the US managers reported that the outsourcing outcomes failed to meet their expectations.

Research carried out by McIvor (1997) demonstrates that many decisions on outsourcing are rarely taken on the

H. van de Water, H.P. van Peet / Journal of Purchasing amp; Supply Management 12 (2006) 258–271

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basis of particular strategic perspectives. Most of the time the only intention is gaining short-term cost advantages. Nevertheless, research by Probert (1992) shows that managers of manufacturing companies believe that the Make or Buy decision should be part of their corporate strategy.

In many academic articles, there is no debate as to whether in addition to costs other issues such as quality, delivery time, reliability or technical capability, should be regarded as decisive factors (McIvor and Humphreys, 1997, 2000; Probert, 1996, 1997; McIvor, 2000; Platts et al., 2000) The question is, however, why managers, despite their belief that the outsourcing decision is a strategic one, do not act accordingly. This study supposes that there are two important possible reasons for the gap between theory and practice:

The content of the existing Make or Buy decision models is insufficiently strategic; these models lack some important aspects and pay no or too little attention to the relationship with the prospective supplier (Yang and

Huang, 2000; Hajimitriou and Georgiou, 2002).

The process of making decisions about Make or Buy is complex. It involves many interdependent and inter-wov

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