设计一个面向未来的企业：星展银行的数字化转型外文翻译资料

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设计一个面向未来的企业：星展银行的数字化转型

Siew Kien Sia, Peter Weill, Nila Zhang

摘 要

许多组织正在着手进行数字化转型，为未来做好准备。然而，对于未来企业的底层设计逻辑缺乏概念清晰度。一个数字化转型的企业必须准备好应对不可预测的动态性和普遍的数字化。这样的企业必须将开发和探索的二元性以及业务和技术之间的融合纳入其组织设计中。本文提出了一个基于星展银行数字化转型历程的框架，并为从战略上推动数字化转型提出了新的管理见解。

关键词 数字化转型；未来企业；组织双灵活性；战略IT整合

随着竞争动态的转变和新的商业模式的出现，技术创新的快速发展给各个行业带来了一波混乱的浪潮。鉴于这种颠覆性创新的威胁，现有的公司正争相进军数字技术领域转型潮流。安永的研究显示，90%的公司在未来两年的战略规划中提高了数字优先事项。弗雷斯特的类似研究显示，2018年，85%的受访公司正在投资数字化转型；59%的人认为他们已经太晚了。

然而，许多组织正在努力开发一种有效的方法来数字化改造自己。对于数字转型意味着什么，高管们有不同的看法。我们正在把电子商务作为一种新的方式来发展销售渠道；其他人则在投资于数字营销和电子参与技术。其他人则在投资于数字营销和电子参与技术。在弗雷斯特的研究中，74%的受访者认为，他们的公司并不完全理解数字技术创造价值的潜力。风险在于，农业组织可能会在这些数字转型计划上花费数百万美元，但回报却收效甚微。这些转型努力的成功率一直很低：成功率不到30%。通用电气、乐高、耐克、宝洁和巴宝莉等许多公司在数字转型上花费巨资后表现不佳。

然而，为了避免被干扰，许多组织几乎没有选择，只能继续进行数字转型。一个基本问题仍然存在。一个数字化转型的企业的底层设计逻辑是什么？虽然“面向未来的企业”是一个常用的术语（即，在谷歌搜索中有2.54亿的点击，特别是顾问使用），但不清楚它是什么样子。在新的企业中缺乏清晰的概念。

当前关于数字化转型的文献

随着数字故障部分引发的业务复杂性的增加，人们需要一个更复杂的组织设计。但是之前对数字化转型的研究并没有明确一个未来企业的理想设计。大多数研究都提供了全面的案例研究，展示了这些企业的成功成果，也就是它们如何杠杆化创新技术来提高组织速度和敏捷性、运营效率、客户参与和产品/服务创新，甚至推动生态系统的转型。这些研究的重点是数字化转型的根本性变革管理方面。成功的转型需要对各种其他组织元素进行剧烈的调整，包括数字领导、技术改造、结构重组、过程重新设计、文化更新和激励调整。

因此，一个面向未来的企业往往会由它可以实现的预期结果来定义。例如，威尔和伍尔纳认为，一个面向未来的企业能够通过吸收数字技术，在客户体验和运营效率方面实现逐步的变化。从业者文献也经常强调这些企业应该具备的大量理想品质，在很大程度上模仿了大型科技公司（如谷歌、Facebook和Netflix）的成功，以更加以客户为中心、创新、敏捷和灵活。

然而，从概念上讲，数字化转型的企业的底层设计逻辑几乎没有收敛。想要从今天的组织（X）转变为一个面向未来的企业（Y），Y缺乏概念清晰度是有问题的。在要追求的众多数字计划中，没有调整、确定优先级或评估结果的基础。基于之前的研究，我们寻求一个更深入的理解数字化转型的企业。特别是，我们超越了追求独立的数字计划，去了解一个企业是如何基本改变的。企业希望通过数字化转型成为什么样？这种企业的底层设计逻辑是什么？我们对数字化转型企业的概念提出了一个新的概念框架。具体来说，它应该努力实现更大的双灵活性和更普遍的业务－IT融合，为未来的准备奠定基础（见表1中关键观点的总结）。

为了应对未来的活力和不确定性，数字化转型的企业需要敏捷和适应性。这种适应性来自于一种灵巧的组织设计，它既不满足这两种需求，而是用于开发（通过已知的专业有效利用现有资源和能力）和探索（发现如何以新的方式结合资源和能力，以产生新的能力和进一步的机会）。例如，在应对数字颠覆时，不仅需要重新定位旧的核心业务（例如，利用新技术以提高运营效率），还需要积极创新和探索新的增长机会（例如，试验新的技术支持的商业模式）。在平衡开发和勘探方面的紧张关系是通过组织整合机制来管理的（例如，在将一个单独的数字银行部门整合回传统银行部门时）。

将现有的双灵活性知识扩展到数字转型的背景下，我们建议管理相关的数字工件也必须考虑到探索和开发，正如在2速IT（即快速、以客户为中心的前端运行以及慢速、关注事务的遗留后端）和双峰IT。例如，Ross等人提出，在为数字设计设计时，同时需要操作骨干（开发）和数字服务平台（探索）。这种双灵活性越来越多地被现代多层IT架构所支持，模块化的解决方案支持API的连接，以及可扩展的基于云的部署。核心系统被转换为组件化的操作主干，以实现提供高效、健壮和可扩展的服务。同时，开发了新的数字服务平台，以实现开发创新解决方案的速度、灵活性和实验。重点是数字服务（在内部或外部开发）的使用、重用和组合，以向终端客户提供价值。在平衡开发和勘探方面的紧张关系是通过一个集成层来管理的，该集成层松散地连接着核心操作骨干和前端数字服务平台，这些平台通常以不同的速度发展。因此，一个经过数字转型的企业也需要将双工杂工纳入其数字人工制品中。

在未来，产品和服务、流程、客户敬业度、员工敬业度和合作伙伴互动日益数字化，数字化转型的企业必须发展吸收这种普遍的数字化的能力。考虑到根深蒂固的业务－IT分歧（例如，由于组织的惰性和不同的心态、目标和激励机制）以及IT作为一种支持功能的传统角色，确保战略IT一致性——关键的业务决策对技术逻辑考虑给予了充分的关注，反之亦然一直是一个巨大的挑战。

因此，随着组织的数字化转型，业务和IT之间的桥梁需要进一步加强。新的视角需要重新思考IT的角色，从一个支持功能一致但总是附属的业务，到一个IT日益成为许多业务创新的驱动力。因此，从传统的业务－IT一致性视角（IT是一个功能级别的战略，一致性需要通过正式的结构、治理和关系机制进行人工老化）转变为业务－IT融合视角，其中业务战略与IT战略紧密交织在一起。传统的功能性IT治理正在演变为平台开发，通过围绕业务能力平台重组来减少业务和IT的紧张关系，就像技术公司中典型的产品平台一样。这些平台由自主的跨功能团队运行，通过平台标准和自动化流程进行协调。

表1 从文献中得出的关键观点

因此，底层的设计逻辑构成了我们的2times;2概念框架的基础。如图1所示，传统的大型现有公司往往擅长开发（例如，使用形式化的流程和策略来提供一致和可靠的服务），并由高度对齐的IT功能提供支持。天生的数字科技公司将他们的技术融入到他们的商业战略中，往往善于探索（例如，具有强大的以客户为中心的创新和快速和敏捷的开发周期），但它们不太擅长开发，正式的流程较少，风险管理不全面和法规遵从实践。然而，双手灵巧的组织既擅长开发和探索，但它们在数字上并不敏捷，因为它们的业务和技术仍然过于分离，无法灵活地应对新兴的战略。一个面向未来的企业必须吸收这两种设计逻辑，也就是说，灵活地开发和探索，并无缝地桥接业务和技术之间根深蒂固的鸿沟。通过数字化转型，组织可以努力实现这种新的组织复杂性水平。

案例插图：世界上最好的银行的数字化转型

我们通过对星展银行附录多年数字转型历程的详细分析来说明该框架。星展银行是一家总部设在新加坡上市的大型商业银行。它提供全方位的银行服务，在18个市场经营着280多家分支机构，在大中华区、东南亚和南亚都有强大的影响力。我们选择研究星展银行是因为它例证了在行业被广泛视为价值创造的数字化转型。它的股价在转型期间上涨了一倍多。其集团收入从2014年的96亿新元增至2017年的116亿新元。金融杂志《欧洲货币》在2016年和2018年再次授予星展银行世界最佳数字银行。它称赞星展银行是一个业务各部分都被一个具有挑战性的故意数字颠覆过程所丰富的机构。星展银行还被全球金融评为2018年全球最佳银行。该杂志将其描述为一家金融机构，“为整个行业指明了数字化转型的未来道路”。自那以后，它已经赢得了多个全球烟草市场的冠军。最近，在《洞察》2019年发表的一篇HBR文章中，^[15]星展银行被列入过去10年实现最高影响业务转型的全球20大公司之列。

图1 为一个面向未来的企业设计逻辑

星展银行数字化转型的一个关键推动力是金融科技颠覆的威胁。中国电子商务巨头阿里巴巴在该地区积极扩张，拥有东南亚最大的电子商务公司新加坡Lazada的控股权。阿里巴巴旗下的蚂蚁金服随后将Lazada的HelloPay与其旗舰产品阿里支付钱包合并。同样，东南亚领先的轿车公司Grab也推出了GrabPay，这是一种可以与客户的信用卡和借记卡连接的移动电子钱包，小额贷款和小额保险等其他金融服务也在计划进行中。与此同时，星展银行在该地区的有机扩张和收购主导的增长方面也面临着日益增长的机构限制。金融科技的出现开辟了新的可能性。星展银行没有按照传统的方式建立银行，而是看到了推动这些新兴市场科技主导的增长的机会。

星展银行的数字化转型始于2009年，在当时的新任首席执行官皮尤什·古普塔的推动下，“重新安排”整个企业进行数字化创新。它的新使命是利用技术来“让银行业感到高兴”。其最新的宣言是“生活更多，银行更少”，它抓住了为客户提供简单、轻松的银行业务的新愿景。来自世行董事会的大力支持，自2015年以来，每年的技术预算承诺为6亿美元。

根据我们概念框架中的设计逻辑，DBS经历了数字化转型的三个阶段：第一阶段（2009年至2014年）改革其技术基础设施以加强与业务的协调，第2阶段（2015年至2018年）为一个灵活的开发探索组织建立基础，第三阶段（2019年至今）通过围绕业务能力平台重组注入业务和技术（图2）。

图2 星展银行数字化转型的三个阶段

第一阶段：加强IT与业务的一致性

改革其技术和运营基础设施以适应业务，是星展银行在第一阶段转型中的一个重点。星展银行合并了技术部门和运营部门，形成了一个新的技术和运营部门，并仔细地将Tamp;O团队与各自的业务线和地理市场结合起来。Tamp;O团队需要“非常、非常接近业务，以通过技术来增加业务价值”。随着消费者银行、临时银行的各种Tamp;O主管和各自国家的Tamp;O主管都向集团Tamp;O主管报告，报告线被合并。

转型的一部分包括一个卓越的运营计划，通过应用精益原则来简化和改善银行的关键流程。星展银行的首要任务是合理化和规范核心技术平台^[18]。

我们要到后端，整理管道。这需要在后端基础设施、集成层、消息传递和所有相关的创新方面做大量的工作。获得正确的核心目标是我们真正投入大量资金的地方。它将加速前端的速度。我们在此基础上建立了世界级的系统。（DavidGledhill，Tamp;O集团负责人）

整理“后端”技术平台需要仔细设计其企业架构，因为Tamp;O与业务同行密切合作，以使不同产品、渠道、功能和集成层的各种银行应用程序合理化。星展银行的新核心银行系统Finacle在28个月内在12个国家部署。理想3.0，星展银行的互联网银行和移动银行应用程序也在2012年推出，以增强其交易银行能力。

整理“后端”技术平台需要仔细设计其企业架构，因为Tamp;O与业务

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