小公司招聘的流程，方法和问题外文翻译资料

外文原文：

Recruitment in small firms Processes, methods and problems

Marilyn Carroll, Mick Marchington, Jill Earnshaw

Manchester School of Management, UMIST, Manchester, UK, and

Stephen Taylor

Manchester Metropolitan University, Manchester, UK

Abstract

The article summaries findings from recent case study research into recruitment in small firms. The research aims to ascertain whether small firms follow the procedures outlined in the prescriptive literature on recruitment, and to what extent they rely on informal recruitment methods. It finds little evidence of the adoption of the recommended systematic procedures and a high use of “tried and trusted” methods including word-of-mouth recruitment and the hiring of “known quantities”.

The implications of this are examined. While these methods have certain advantages, they may also give rise to a number of problems. The study argues that the adoption of more formal procedures and methods could reduce staff turnover in small firms and its associated costs. However, it concludes that many small employers would remain unconvinced by the case for opening up recruitment channels, and may find their existing approaches more cost effective in the short term.

Keywords Employment, Recruitment, Small firms, Staff turnover

Introduction

A considerable quantity of prescriptive literature is available to managers responsible for recruiting staff aimed at helping them to increase the chances of finding the right person for the job. Most of this advice, however, seems to be aimed at large organizations. Assumptions are made about the degree of formality which would normally characterize the recruitment process and the extent to which employers are likely to adopt systematic and proactive searches for new recruits. In contrast, relatively little material is available specifically for small firms. As Hendry et al. (1995, p. 14) note, “training and human resource management advice to smaller firms has been monotonous in its prescription of large-scale solutions”.

The project on which this article is based aimed to find out how practices in small firms compare with the prescriptive “textbook” procedures; whether these are seen by small firms as appropriate to their needs; the recruitment problems small firms face, and what strategies they have adopted to overcome them. The project also focused on the use of informal recruitment networks. Research by Earnshaw et al. (1998) indicates that poor recruitment and selection decisions are often blamed for subsequent disciplinary problems in small firms. As a consequence, a number of these firms stated that recruitment was now being undertaken with greater care to ensure they found the “right” person, and this included the widespread use of informal, word-of-mouth recruitment methods, and the hiring of “known quantities”. While the authors concede that this is understandable from the employers point of view, they do raise the question as to whether recruitment through informal networks reinforces existing race, gender or disability imbalances within the workforce, and whether certain groups are being permanently excluded from employment in small firms.

The recruitment process

Texts on recruitment invariably recommend a systematic procedure comprising four stages: an assessment of whether the vacancy needs to be filled, a job analysis, the production of a job description and a person specification. Torrington et al. (1991) suggest that in a small organization it may be sufficient for one person to consider “the jobs important aspects and the requirements of the jobholder” in place of the detailed job analysis/job description/person specification procedure usually recommended. Consideration is then given to whether the vacancy can be filled internally. If the vacancy is to be filled externally, the methods by which suitable candidates are to be attracted, how they should apply, and what selection techniques are to be adopted should then be decided.

The prescriptive literature usually makes the distinction between formal recruitment methods plusmn; including press advertisements, Job Centers and other agencies plusmn; and more informal methods, such as recommendations from existing staff. Word-of-mouth methods are recognized as having some distinct advantages. As well as the obvious advantages of speed and cost, not only is the new recruit a “known quantity”, he or she is likely to have been given more prior knowledge about the firm and the job, and what to expect from it (Watson, 1989). Furthermore, existing employees who have recommended people tend to “socialize” the new recruit because it is in their interests to make sure that the new employee fits in. Word-of-mouth recruitment is, therefore, sometimes recommended to employers as a way of reducing staff turnover. Bonn and Forbringer (1992) report that in the hospitality industry in the USA, which is notorious for high rates of staff turnover, several large companies actively encourage “referrals” by existing employees, through the use of financial incentives and prizes for successful recommendations. However, informal methods have two main disadvantages: they may leave a pool of suitable recruits untapped, and may leave the firm open to accusations of indirect discrimination against disadvantaged groups.

Despite the wealth of literature available on good recruitment practice, Kilibarda and Fonda (1997) found little evidence that the textbook advice is being followed, even by large employers. If this is the case in large organizations, what is the situation in small firms?

Within the existing literature on employment in small firms there has been disagreement as to the type and quality of employment opportunities offered. While the “small is beautiful”app

剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料

中文翻译：

小公司招聘的流程，方法和问题

玛丽莲·卡罗尔，麦克·马林辛顿，吉尔·恩恩肖
曼彻斯特管理学院，UMIST，英国曼彻斯特，
史蒂芬·泰勒
曼彻斯特大都会大学，曼彻斯特，英国

摘要

文章总结了近期案例研究对小公司招聘的调查结果。这项研究旨在确定小企业是否遵循关于招聘的专业性文献中概述的程序，以及他们在什么情况下会依赖于非正式招聘方式。它几乎没有证据表明采用推荐的系统程序，并高度使用“尝试和信任”的方法，包括口碑招聘和“已知量”的聘用。

这样做的意义已经被考察。虽然这些方法具有一定的优势，但也可能引起一些问题。该研究认为采用更正式的程序和方法可以减少小公司的员工流动及其相关成本。然而，研究得出结论认为，许多小型雇主在开放招聘渠道的案例下仍然不能被说服，并且他们可能会发现他们现有的方法在短期内更具成本效益。

关键词 就业，招聘，小公司，员工流失率

介绍

负责招聘工作人员的管理人员可以获得相当数量的专业书籍，用来帮助他们增加找到合适人选的机会。然而，大多数建议似乎都针对大型组织。我们对招聘过程通常表现的形式化程度作出假设以及雇主在多大程度上可能会对新入职人员进行系统和主动的搜查。相比之下，专门为小公司提供的材料相对较少。正如Hendry等人（1995年第14页）注意到，“对小规模企业的培训和人力资源管理建议在大规模解决方案的处方中是单调的”。

本文所依据的项目旨在了解小企业的实践与规范性“教科书”程序的相关性;这些是否被小公司视为适合他们的需要？小企业面临的招聘问题，以及他们采取什么策略来克服这些问题。该项目还侧重于使用非正式网络招聘。 Earnshaw等人的研究（1998）指出，招聘和选拔决策不佳往往被归咎于小企业的后续纪律问题。因此，这些公司中大量的公司表示，目前正在以更加谨慎的方式进行招聘，以确保他们找到“正确”的人，这包括广泛使用非正式的口头招聘方法，以及雇用“已知量”。然而作者承认，从雇主的角度来看，他们关于通过非正式网络招聘是否加强了劳动力中现有的种族，性别或残疾不平衡现象，以及某些群体是否被永久排除在就业之外小公司提出来问题，这是可以理解的。

招聘流程

关于招聘的文本总是建议一个系统的程序，包括四个阶段：评估空缺职位是否需要填补，工作分析，工作描述的产生和人员说明。 Torrington等（1991）指出，在一个小型组织中，一个人可以考虑“工作的重要方面和求职者的要求”，以代替通常推荐的详细的工作分析/工作描述/人员说明程序，这可能是足够的。然后考虑是否可以在内部填补空缺。如果空缺要从外部填补，那么应该考虑吸引适合候选人的方法，决定如何申请和采用什么选择技术。

专业性书籍通常会区分正式招聘方式，包括新闻广告，就业中心和其他机构的正式方式和更多的非正式方法，如现有员工的建议。口头方法被认为具有一些明显的优点。除了速度和成本的明显优势之外，新闻招收的不只是“已知量”，他或她可能已经获得了更多关于公司和工作的先前知识，以及对公司和工作的期望（Watson，1989）。此外，现有员工推荐人倾向于“新社会化”新员工，因为确保新员工适合，符合他们的利益。因此，口头招聘有时被雇主建议作为减少员工流失率的一种方法。Bonn与Forbringer（1992）报道说，在美国，由于员工流失率居高不下的美国酒店行业，几家大型公司通过使用财务奖励和奖励成功推荐，积极鼓励现有员工的“转介”。然而，非正式方法有两个主要的缺点：他们可能留下一批尚未被开发的合适的招聘人员，并且可能会让公司对反对弱势群体的间接歧视提出指责。

尽管在良好的招聘实践中有丰富的文献资料，但是Kilibarda和Fonda（1997）发现很少有证据表明教科书的建议正在被追随，甚至是大雇主。如果大型组织是这种情况，小公司的情况如何？

在关于小公司就业的现有文献中，就所提供的就业机会的类型和质量而言，存在分歧。然而“小是美”的方法认为，较小的公司提供一个不太正式，更个人化，更密切的工作环境，Rainnie（1989）质疑小公司的人际关系是否更好。 Ritchie（1993，第112页）描绘了一个特别暗淡的画面，认为许多小公司似乎更像是“个人财产，家长式宅基地，后台工作坊，临时就业障碍，压迫性血汗工厂和一般不太理想的工作场所”。在美国和英国的研究证据中，Atkinson和Storey（1994年，第11页）得出结论，小企业的就业质量实际上低于大企业的就业质量：

工资较低，培训较少，补偿工作满意度较高的证据薄弱。另外，鉴于许多小企业的经济疲软hellip;hellip;他们的工会水平相对较低，工人有效的就业保障可能低于大企业的工人。

此外，研究人员如Lane（1994）和Hendry等人（1995）指出，小企业不太能维持内部劳动力市场。因此，他们可能会努力保留关键人员，更容易受到外部劳动力市场变化的影响。其他评论家（Ritchie，1993; Atkinson和Storey，1994; Thatcher，1996）表明，这些因素对小公司的招聘影响很大，因为他们不太可能吸引像大公司一样高素质的员工。事实上，Atkinson和Meager（1994）认为，只有当企业不再小时才能解决招聘问题。他们还指出，对于小企业，与外部劳动力市场的接触和大型企业不同。可能不那么频繁，“不太可预测，系统化能力较差”（1994年，第39页）。此外，招聘的单一事件可能会因为业务规模较小而产生更大的影响。事实上，正如Atkinson和Meager（1994年，第39页）所说，“一个企业规模越小，与外部劳动力市场的接轨就越重要，招聘可能是最关键的一个方面”。

证据表明，小公司实际上很难吸引他们所需要的员工素质。据Atkinson和Storey（1994）的报告，小公司的劳工市场问题比包括财务问题的任何其他问题更为频繁。最常见的投诉是提供劳动者的素质，包括缺乏基本的识字技能，特别是在年轻人中。Scott等人（1989）也发现了对小企业可获得的劳动者质量的不满的证据。这也许并不奇怪，这些高科技部门的这种不满是更有可能遇到真正的技能差距。

在关于小企业的文献中，经常提到广泛使用非正式的口头招聘方法。然而，Scott等人（1989）发现小公司招聘人员的方法存在部门差异。而在传统的制造业和服务业方面，偏好采用非正式方法，在高科技领域中正式采用更广泛的方法。 Atkinson和Meager（1994）发现，口头招聘方法的使用根据招聘人员的类型而有所不同;尽管这在招聘管理人员和体力劳动者的小公司是最受欢迎的方式，但招聘文员和技术人员往往采用更多的正式方法。他们还发现业务规模与采用正式招聘程序之间存在相关性的证据：“对于最小的企业来说，知名人士的可用性实际上是招聘的先决条件”（1994年，第41页）。然而，一旦业务达到一定规模，建议采取更正式的程序来应对更多的招聘事件。即使如此，有迹象表明，这些稍微大一点的公司仍然继续并且倾向于在可能的情况下使用非正式方法，经营小企业的经理提出了是否认为正式方法适合他们的需求的问题。

Holliday（1995）在三家小公司进行了深入的案例研究，也发现口头招聘是最常见的方法。通常，当知道合适的员工被竞争对手多余时，通常会初步采取的方法。这些公司倾向于招募已经受过培训和经验的人，另一个类似的当地公司的崩溃将被“视为有益”，作为一个现成的有经验的潜在招聘人员的提供者（第146页）。Holliday（1995，第142页）认为经常招募现有员工的家属，这“与个人能够为工作带来的最重要的质量有着千丝万缕的联系”。“适应”的概念是小型企业招聘文献中的反复出现的主题。Curran和Stanworth（1979），Scott等人。（1989）和Kitching（1994）都表明，雇主对潜在招聘人员的判断被视为选拔的最重要方面。

Holliday研究中的每个案例研究公司都有“核心”和“瞬态”工作者的组合，与Atkinson（1984）灵活公司的“核心/周边”模式相反，该模型将核心员工视为专家，或多技能，而外围由半熟练和非熟练工人组成。Holliday的“核心/瞬态”模式使得能够在社会上“适应”的员工或与小公司采用的“特殊工作方法”区别开来，因此与公司保持联系，并且他们谁不能，不久之后离开的员工任命（1995年，第149页）。然而，与通常的小公司不能提供职业发展机会的观点相反，她发现内部推广在案例研究公司中很常见，不仅是因为成本而是另外两个原因。首先，工作描述是模糊的，随着时间的推移，工作本身发生了变化和发展，增加了任务，在某种程度上，员工“创造了自己的工作”（Holliday，1995，第143页）。因此，“局外人”难以理解个人承担的任务范围。第二，内部推广者已经“融入”了组织。

尽管广泛使用口头招聘方法，但研究表明，小公司可能不了解间接歧视的可能性。 Scott等人报告说，“性别歧视法”任何案例研究公司对它们都不关心，而且“几乎完全无知hellip;hellip;因为没有一家公司曾经接触过它”（1989年，第88页）。 Lane（1994）在中小型企业进行的一项调查中，67％的受访者表示，自己的公司很少或从未出现机会平等问题。

Scott等人调查的大多数公司（1989）没有认为他们的招聘制度是足够的，一半认为这是一个重大问题。那些使用正式方法的人对招聘程序的满意度要低于使用非正式方法的人员。作者认为，这种不满意是由于对当地劳动力市场上可获得的招聘人员素质的不切实际的期望，而不是自己的程序。

案例研究

我们的研究采用案例研究方法。决定将个案研究限于五个部门，以确定行业特定因素是否影响所采用的程序。我们目标的选择涵盖服务，制造和运输的行业横截面，涉及不同类型的职业从手工到专业。我们还想包括一些职业往往是性别隔离的部门，以及一些已知有招聘问题和/或高水平职工流动的部门。该项目由欧洲区域发展基金资助，该基金对可以研究的部门施加限制，并将地理区域限制为大曼彻斯特，兰开夏郡和柴郡。所选择的行业包括酒店和餐饮，公路运输，护理/住宅，印刷和律师事务所。共有40家企业参与，其中8家在五个行业。

在进行研究之前，成立了一个由雇主组织代表组成的咨询小组和一名独立顾问。该小组非常有助于提供有关行业的背景资料，确定可能探索的问题，并获得适合的公司。

在咨询小组成员的帮助下，获得了13家案例研究公司。另有9人已经参与了研究的公司。其余18人的来源是通过直接或间接的研究团队成员的个人联系。虽然认识到这些选择案例研究公司的方法可能导致样本中存在偏见，但它们确实证明是非常成功的。只有两家被联系的公司由于缺乏时间拒绝参与。

案件研究在1998年春季和夏季，进行了五个月的时间，包括与负责招聘员工的业主，合伙人，董事或其他经理的半结构访谈。采访涉及以下领域：业务总体情况，劳动力组成，人力资源管理实践，特别是招聘过程，与招聘相关的法律问题的认识，招聘问题以及采取的步骤克服他们。

公司规模从7名到207名。在这些公司中，13家拥有不止一家企业，个人机构规模从2到130名。

酒店和餐饮部门的案例研究机构包括各种各样的酒吧，酒店，餐馆，俱乐部和乡村酒店。三个是拥有多个门店的小型独立连锁店。大多数员工都是酒吧工作人员，迎宾员工，厨房工作人员或清洁工。许多工作兼职，并且很多是学生。

大多数公路运输公司都是成熟的家族企业。大多数员工是司机，但公司还雇用了机械师，仓库人员，一般维修场地工作人员，运输经理，交通运营人，文书/行政人员和清洁工。几乎所有的工作人员都是全职工作。

案例研究包括8个护理或双重注册（护理和住宅）住房的样本，所有相对较新的7至14岁的企业。大多数的业主都有NHS背景，许多是合格的护士，一个是退休的GP。这些房屋受到严格监管，并经区卫生局，社会服务部门和注册护理院协会定期检查。大多数的家庭雇员即护士，护理助理和家庭佣工都是女性，许多人都兼职。

英国的印刷业的特点是很多很小的公司，案例研究机构反映了六个拥有不到25名员工的印刷业。随着工会影响力的下降，电脑革命化，近年来行业发生了重大变化。该行业的工作分为三大类：印前，印刷和整理。工作按性别划分严格隔离;案例研究公司中的大多数印刷者是男性，而大多数女性在整理部门做“手抄表”的工作。

律师所的案例研究公司在规模和工作类型方面都有不同的样本。大多数已经或正在获得法律援助专营权。工作分为两大类：收费人员（合格律师）和支持人员。案例研究公司的大多数支持人员都是女性。在有资格的方面，虽然男女大多数人数正在进入职业，但倾向于专注于不同的工作领域，更多的妇女选择家庭和儿童保育工作，而男子则倾向于商业和刑事工作。案例研究公司反映了雇佣这方面的分歧。

在案例中研究公司招聘

研究的第一个目标是确定小企业是否采用类似的招聘程序到文献规定的前四个阶段。

律师事务在考虑替代招聘方面有很大的空间。例如，如果一名律师离开，他或她的案件可能被分享出来。相比之下，养老院根本没有办法考虑招聘的替代方案，即使每个空缺都必须填补，因为检查机关对居民实行职业“人员比例”。其他公司表示，他们不能考虑招聘的替代方案，因为他们太小，“我们正在努力工作，”工作人员“已经拉长”。

我们没有发现有系统地进行正式工作分析的任何证据。事实上，大多数受访者不确定这个术语的含义。但是，大多数公司都使用了职业说明，尽管只有两个类别的员工（办公室工作人员和管理人员）才能使用这些描述。灵活性是没有工作描述的主要原因，他们被认为是“太僵硬”。另一个原因是工作的内容是“明显的”和“每个人都知道涉及什么”。然而，只有九个有职位描述的公司已经制定了人员规格。这表明，职业介绍可能被视为现有员工的信息

剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料

资料编号：[612817]，资料为PDF文档或Word文档，PDF文档可免费转换为Word