上海某制造企业基层员工绩效管理问题探究开题报告

一、背景

（一）宏观背景

1、经济背景

自2008年金融危机以来，发达国家意识到虚拟经济的脆弱性，将经济发展的重必转向实体经济，纷纷把制造业的振兴作为拉动经济复苏的主要途径，与此同时，国内劳动力成本上升使我国制造业的传统优势不断丧失。中国制造国内外经济形势发生的重大变化，使得我国民营制造业的生存和发展尤为艰难。民营企业面临着转型升级，降低成本，提高生产效率的压力。

2、政治背景

民营制造业多为高耗能高污染的企业，国家政策导向是转移淘汰高能耗高污染的企业，在此背景下，民营制造业必须寻找新的方法提升自身的生产效率，降低生产成本，减少污染，以此为自身在这竞争激烈的环境中谋求生存之机。

3、文化背景

我国的管理学起步晚，发展不成熟且不平衡，我国民营制造业的规模大多偏小，一般都是家族企业，几乎不采用现代的企业管理模式，企业管理者对绩效管理的意识淡泊，个别企业虽重视绩效考评工作，但在考评工作中存在的问题却比较突出。

（二）微观背景

民营制造业属于传统的劳动密集型产业，虽然近年来，随着机械化生产不断地引进，民营制造业在生产流程规范化和减少对劳动力的依赖性方面有了长足的进步，但是其对于人工的依赖程度依然很高，由于民营制造企业的工作环境较差，所以车间的员工普遍的特点受教育程度水平不高，员工没有受过专业的现代化工业生产的培训，可替代性很强。对于这类员工，企业的管理者通常不会去考核或者激励，甚至认为员工可有可无。但是一线员工的工作质量是产品质量的基石，若是一线员工的工作积极性或者企业忠诚度被很好的开发，这将对于企业的发展起到非常强大的推动作用。

当前，我国民营企业在国民经济中的作用愈来愈重要。但是，大多数民营企业还没有引进绩效管理或者是没有科学地进行绩效管理。从而导致我国很多民营企业生产效率低下、利润低下、 生存周期短。 绩效管理对于一个企业的诱惑力很大，但是由于缺乏管理经验，大多数的管理者都不愿意去深入的了解绩效管理，许多失败的例子也表明，绩效管理的改革之路十分艰辛，任何一个环节的纰漏都会对企业的发展造成毁灭性的打击。所以许多管理者对于绩效管理望而却步，这也使得绩效管理在我国民营制造业领域迟迟得不到发展。

（三）国内外研究综述

1、绩效管理理论

目前在学术界，普遍认同一种理论，绩效管理是从绩效考核发展来的，而绩效管理的内容包括绩效计划、绩效实施、绩效考评和绩效反馈的活动，但是对于绩效管理的确切定义，不同的学着有不同的看法。

Ainsworth 和 Smith (1993), Heisler(1987), Quinn (1988) ,Torrington和Hall(1995)等人认为绩效管理应以雇员为中心。在研究的基础上，提出了绩效管理的过程应该包括计划、估计、修正。首先给员工确立目标并与其达成一致的承诺；然后对实际期望的绩效进行客观衡量或主观评价;最后通过相互反馈进行修整，确定可接受的目标，并采取行动。

Costello(1994)认为绩效管理通过将各个雇员或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起来支持公司或组织的整体事业目标。

Rogers 和Bredrup(1995)认为绩效管理是管理组织绩效的过程，它应包括三个过程:计划、改进和考查。绩效计划包括系统地阐述组织的预期和战略，定义绩效等；绩效改进是一个过程，包括商业过程重组、持续过程改进、基准化和全面质量管理等活动；绩效考查包括绩效衡量标准和评估。

WilliamsRichard (2005)在《业绩管理》一书中，将绩效管理系统分成四个部分:①指导/计划，即为雇员确定绩效目标和评价绩效的标准。②管理/支持，即对雇员的绩效进行监督和管理，提供反馈和支持，帮助他们排除阻碍绩效目标完成的障碍。③考査/评估，即对雇员的绩效进行考核和评估。④发展/奖励，即针对考核结果，给员工进行相应的奖励、培训和安置。

Craig ErieSchneier, Richard W.Beauty 和 Lloyds S.Baird (2009)认为绩效管理系统应是一个完整的周期，包括衡重和标准、达成契约、规划、监督、控制、评估、反馈、人事决定、衡量和标准，如此反复。

美国国家绩效评估小组认为，绩效管理就是”利用绩效信息协助设定同意的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或者改变既定目标计划，并且报告成功符合目标的管理过程"。

2、绩效管理实务

第一阶段：以目标管理为基础的绩效管理 (MRO)阶段

目标管理是1954年彼得德鲁克提出的，主张企业应通过整体目标设定个別的目标，借由自我控制与分权管理达成企业的经营绩效。绩效考核属于绩效管理的一种表现形式或方法，绩效管理中的绩效执行、绩效执行、绩效考评和绩效反馈在目标管理中同样有效。

第二阶段：以关键业绩指标为基础的绩效管理 (KPI)阶段

关键绩效指标(KeyPerformance Indicator, KPI.关键绩效指标）是通过对组织内部流程的输人端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把组织的战略目标分解为可操作的工作目标的工具.是组织绩效管理的基础。

第三阶段：以战略管理为基础的绩效管理 (BSC)阶段

平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过客户满意度、内部流程、学习与成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的驱动因素。这样就使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。

3、 中小型企业绩效管理存在的问题汇总

中小型企业在实施绩效管理过程中存在许多问题，大致可以分为以下几种类型

（1）绩效考核方面

1.绩效考核体系与企业目标不一致

2.考核方法不合理

3.核对象设置不合理

4.效考核指标不明确

5.考核流程不规范

（2）企业自身方面

1.管理者对于绩效管理概念模糊

2.绩效管理与企业发展战略不匹配

3.领导者对考核工作的重视度不够

4.公司没有形成绩效管理开明、坦率的绩效文化

5.员工主动参与绩效考核的积极性不高，与员工互动不足

本选题的原因：国内针对企业员工绩效管理的研究较多，但是普遍集中在对于高等人才的绩效管理，基层员工的绩效管理一直被忽视，本文想对民营制造业基层员工进行调查析。

二、目的

通过本课题的分析与研究，一方面能够使得基层员工这一被忽视的群体得到关注，寻找提升员工对于绩效管理的参与度及认可度的方法。另一方面，找到提升基层员工工作绩效的绩效管理模式以提升企业的生产效率。

三、意义

（一）理论意义

对于制造型企业绩效管理研究较多，但是研究主要集中在如何改进装备制造业等大型制造业的绩效管理，对于小型民营制造业的研究较少且主要研究方向为企业的绩效管理模式存在的问题，本文的研究方向是从员工角度出发，探求民营制造业基层员工对于企业绩效管理的期望，并以此为基础探寻民营制造业绩效管理存在的普遍性问题，为民营制造业绩效管理理论的发展起一定推动作用。

（二）实践意义

制造型企业面临着升级转型的挑战，引入有效的绩效管理体系对于企业的升级有着十分重要的作用，但是由于民营制造业缺乏管理经验，很容易造成绩效管理模式的生搬硬套，不能根据企业自身的发展状况和员工的需求来设计合适的绩效管理方案，本文希望能够为该公司找到一种适合的绩效管理模式，提升企业生产效率，并为同类型企业提供借鉴和参考。

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